无论你正在谈论的是一个简单的清单、一个复杂的客户关系管理计划，还是产品的生产、发运与服务，它们的共同之处是，全部需要设置一个综合系统，以确保高效运行，创造收入和价值。其中有两点需要引起特别注意：首先，中小型公司往往依靠特定的员工开展业务活动，而忽略开发设置综合系统；其次，每当出现意外问题时，大型公司往往把设置的系统作为借口，不去追究员工的个人责任。所有系统应该根据明确而具体的原则设置完成，这可以避免出现那些影响公司平稳运作的老问题。本章将概述所有系统都应该遵守的几个最重要的原则。

目标明确

在设置执行任何业务系统方面，投入一定量的时间和资金应该成为首要考虑问题。理解资金投入的最佳方式就是评估所花费的资金对公司财务状况可能产生的影响，特别是评估一下相关费用如何，何时能回收成本并转变为利润。

在对外竞争以及适应环境的压力下，高管做出的决定往往很有号召力，但是他们却没有适当地考虑把握时机。在为公司投资方面需要讲究规则，而把握时机无比重要。我曾经遇到一个刚刚签订完新租约的高管客户，他对时机的把握极为准确。当时房地产行业在南加利福尼亚陷入严重困境。由于我的客户很有经济实力，所以他能够获得非常有吸引力的租约：6个月的免费租用期，超过25万美元的租入固定资产改良支出，租金比他当时的房租低很多。5年后每平方英尺租金比当前租金的一半稍多一些，而且位置更好，租用的房产也经过很大的翻修改造。

记得在我担任一家技术公司的高管时，我同美国天合汽车集团（TRW）的一个部门合作过。天合汽车集团总裁与总部设在印度的另一家公司关系密切。当时天合汽车集团需要一个全套的采购供应系统，这位总裁打算从朋友那里买过来。负责采购的副总裁、负责物流业务的副总裁以及各自手下的员工都想采用我们的解决方案，因为我们的解决方案能够满足他们的需求，并且已经建成，完全可以运作，费用又比那家印度公司便宜很多。

因为有总裁的直接参与，副总裁无法影响决策过程。他们一直在等待完成设计，要求那家印度公司作出修改调整，使设计方案能有实效。这项工作持续了近两年。最后，诺斯罗普•格鲁门公司（Northrop Grumman）（世界第三大军工生产商，组建于1994年，总部设在洛杉矶。——译者注）同天合汽车集团合并，公司最高管理层发生人事变动，权力与责任也随之发生变动。时机和决策过程并不总是易于把握。在我的记忆中，那位总裁最感兴趣的是那些他曾去过的地方。他是一个摄影迷，总是滔滔不绝地解释着墙上挂着的一幅幅照片。

这些年来我研究出一种简便实用的形式，用于分析长期目标和短期目标。显然目标是策划过程的重要内容。在商业中花费一些时间明确制定适当的目标具有重要意义。现在让我们来探讨一下三种不同的目标：

生存目标

生存是我们开始奋斗的基础。公司基本目标和较高目标之间存在着一定的联系，就像马斯洛提出的人的需求层次首先从安全起始，然后才能谈到自我实现一样。在大多数生存需要得到满足之前，很难达到下一个更高层次。但是在商界，有时我们可以过多地借贷，因为认为自己并未真正地处在求生存的境地（就像美国和有些家庭自以为是的那样）。

你必须对自己绝对诚实，知道自己处在哪个层次上。在这个世界上有如下三种人：知道自己是赢家的人，只当自己是输家的人，不知道自己是输还是赢的人。如果你借了很多钱，你的表现很有可能就像第三类人。对于你的正常工作而言，道理也一样。如果你不能以书面形式策划安排每天的工作，你就不会真正了解自己的工作，你应该找些时间自查自省。

上述原则适用于你个人生活与商界生活的每个方面。你的健康状况如何？你了解自己的血压、胆固醇数值和健康程度吗？你与每一个家庭成员的关系是否有益身心，公开，良好？你在现金流转方面有问题吗？（如果有问题，则表明还存在着其他更严重的问题。）你是在盈利还是在亏损？

利润目标

一旦你知道自己有很大的生存概率，那就要将赚得的利润留下来。必须经过利润积累阶段。你无法跳过这个环节！然而，有多少公司和个人开始时做得确实很出色，并认为“切莫依赖明天”？你必须未雨绸缪，有所储备。有一点确定无疑，那就是变化。今天做得好，并不能保证你明天高枕无忧。

增长目标

在你储备好时间、资金和其他资源之后，接下来就要重点关注增长。对于大多数人来说，这是树立目标最激动人心的关键时刻。其中的奥妙是，如果你已经培养出好习惯，并在生存目标及利润目标方面拥有自控能力，那么你的增长目标自然会实施得一路顺利。

明确设定公司的收支平衡点，继续将一些利润收入储备起来，利用多出的收入为计划的发展提供资金。如果你打算通过增长来扩大经营，那么后勤部门对现有经营的支持就显得格外重要。因为增长需要投入更多的时间、资金和精力。

数据测量

任何一个有效的系统都会采用数据测量这种方法来确定监督测算结果。难点在于准确断定关键功能指标。什么都测量等于什么都没有测量。这就好像在研究放了许多种调料的汤或炖煮的菜肴口味问题，研究哪一种调料决定着其口味的失败是无效的工作。

你应该下一番功夫，经过分析把关键测算结果缩减到为数不多的几个数据。安排这方面最简单的范例就是专业销售人员。他们要在如下一些方面花费时间：工作安排、客户电话、互联网、电子邮件、会议、销售预约、跟进会面、沟通交流与督促激励。此处仅列举这些方面。你会发现最成功的专业销售人员往往在工作安排上花费一些时间——安排工作日程，选择工作方法，研究客户。显然，这是他们回报最高的时间投入。然而，最佳关键功能指标是测试销售人员预约的数量、频率和质量。所有先期以营销为主的工作任务可归结为销售人员获得的销售预约数量。这种活动符合我们的公式：态度+行为+技能=结果。对于专业销售人员来说，下一个最重要的关键功能指标就是送上门的货款，这就是结果。

每天测量上述内容，然后由专业销售人员进行评估，这样就可以得出评估结果，应用于寻找提高效益的各种方法。例如，每笔销售同客户预约见面多少次？每次预约见面要打多少次电话？要在脸书（Face book）、领英（Linked In）和推特（Twitter）网站上接触多少次才能在预约中实际见面？

经过我培训的销售人员都能够极大地提高工作质量。当他们认识到扩大生意的最佳方式是推荐时，那情形真是有趣。但经验是你必须送货上门，让人们愿意为你推荐产品。这些都需要进行测算评估。

让我们看一看这一点如何适用于信息技术。目前，关于信息技术已有的分析方法非常全面。你可以跟踪页面浏览，看其每次访问页面花费的时间，甚至还可以跟踪查明在网址上浏览不同页面的先后顺序。一定要了解你的客户在他们使用的那类电脑上能够看到什么。超文本标记语言是种很好的解决方案，但是你一定要确保使你的目标市场客户既能够浏览它，也愿意浏览它。许多公司出于安全因素阻挡了其具体功能。有时设计得简单反而最好。在互联网上，无论你设计什么功能，最有价值的莫过于及时获得客户的反馈意见。史蒂夫•克鲁格所著的《不要让我思考》（Don't Make Me Think）就是一本网页设计宝典。

在运用信息技术测算财务状况、工作需求或物料需求计划这样的系统时，一定要在采购前作投资回报率分析，对预算结果了然于胸。很多公司会花言巧语骗取你的信任，接下来你必须花费数月时间和大量资金来执行相关系统。在信息技术领域尤其是这样。在我担任一家技术公司的董事长和高管期间，技术人员对于基本的商业原则和工作过程茫然不知的程度经常使我感到吃惊。应该花些时间不断询问他们为什么要编写指令代码。他们在动手编写之前，需要了解有关商业用途和预期结果。他们还需要清楚地记录下自己编写的一切内容。

这个原则的阴与阳的经典范例就是苹果公司采用的方法。苹果公司的业务重点是开发设计、拓展功能与解决方案。该公司寻求数千家技术开发商的帮助，用来开发应用程序，以及为客户提供满足需求的个性化工具。苹果公司把开发特定应用程序的经济风险转嫁到了独立开发商的头上。如果应用程序开发成功，一炮打响，苹果公司和开发商则是双赢；如果某一应用程序没有流行开来，风险和损失全部由开发商独自承担。