作为管理全球业务的部门老总，你虽然身在总部，但负责该部门的全球业务。公司重要的战略目标之一是希望公司业务在新兴市场快速发展，取得更快的收入增长、更大的市场份额以及丰厚的利润和财务回报。成熟市场虽然发展缓慢，但仍然规模巨大，因此公司的收入主要还是源于这里，因此新兴市场在资源分配时还是处于劣势。尽管对于企业长远发展至关重要，但由于需要投资培育，短期内会影响公司的业绩。

长期以来，我们总是会更倾向于成熟市场，追求实利历来是美国公司的信条。除非公司CEO极具远见、明白公司的当务之急是转型、顺应新时代的要求，否则你的关键业绩指标都会直接与公司的盈利挂钩。但是，公司的未来、你个人的前途，都取决于你是否愿意开拓新兴市场，虽然这些地区市场还不稳定，政府政策也经常朝令夕改，但从公司长远利益出发，新兴市场对公司基业长青有着重大的战略意义。

你之所以能有今天的职位，是因为CEO认为你能超越部门利益，能从公司全局出发；能以全球视角把握市场趋势，实事求是、尊重各地差异、从不主观臆断；你还有敏锐的战略思想，不仅能拨开迷雾看本质，还能分清轻重缓急，做到重点突出。CEO和你都意识到：公司的业务重心将会从成熟市场转向新兴市场，这会给公司员工在心理上带来很大的波动。因此你得认真思考，传统管理全球业务的方式与以全球化多元化的方式管理全球业务究竟有什么不同。

你的同事甚至你自己都有一种根深蒂固的错误观念，即每年去新兴市场出几次差，就自然而然地了解了当地市场，去过了就算了解了。其实在出差短短几天里，你了解到的往往是很表面的，但遗憾的是公司总部对新兴市场的认识仅限于此。身处成熟市场的全球业务老总们大权在握，虽相隔万里，各种各样与新兴市场的业务相关的重要决策都靠他们完成。大到发展战略、经营思路及对重点区域市场的投资，小到业务的具体实务，如产品定价、广告宣传等，不一而足。在这些决策过程中，当地经营团队很少参与意见。

在新兴市场里，那些了解当地情况的人对你正确决策非常重要。你要激励他们，认真听取他们的建议，并且要信任他们，同时也让他们信任你。对于公司总部所在国和这些新兴国家之间的巨大文化差异，你也要有足够的敏感度。这点非常重要，却经常被忽略。总部高层必须认识到，如果想真正了解新兴市场，出差时间至少需9天，两个周末加五天工作日。只有这样的亲身体验、深入了解，才能融入当地的社交圈子。这个道理很多善于管理全球业务的高管们，早已烂熟于心。

虽然业务成功需要的商业要素（利润、现金流、成本结构、收入及收入增长、市场份额、资本收益、资本密集度以及品牌知名度等）在各个国家都是一样的，但如何把这些因素有机结合在一起，确定不同要素的重要性差别，都取决于当地市场状况。在部门业务战略的实施过程中，全球的整体目标与各地区的具体目标有可能相冲突，这个现象在产品设计及定价方面尤为突出。例如，公司在全球统一推出新产品时，其售价是应该全球统一，还是应该有所差别，甚至专门为某些地区市场开发设计低端产品？

此外，在制定各地发展战略时，不能照搬全球战略，而是要以此为指导，因地制宜、灵活调整，最终形成适合各地区市场特殊情况的发展战略。例如，有一家生产制造高质量胶合板家具的西方成熟企业计划拓展新兴市场，公司在成熟市场上主要依靠自己的销售团队。经过多年培养，目前已有一支精干的专业化团队。要如法炮制开发新兴市场则不太现实，因为培养专业化销售团队，需要太长时间。于是，公司决定借助当地经销商的销售队伍，并对他们进行集中培训，使他们具备有效推销本公司产品的能力。

举个有代表性的例子。某西方制药企业计划重点开拓亚洲市场，并向非洲市场推出一种专利药。这种药在美国的售价很高，在欧洲稍低，但仍然利润丰厚。从中获得的利润才能补偿公司当年在药品研发方面的巨额投入。非洲市场急需这种药品，但除非大幅降价，否则市场需要无法释放。当今信息透明，不同地区间的价差很容易使公司在美欧的业务受损。怎么做才能既保证公司盈利，又可兼顾世界各国在消费能力上的巨大差别呢？

当你招聘新兴市场的高层领导时，也会面临很多挑战。举个例子，如果你想聘请一家市值高达800亿美元的印度公司高管，来掌管亚非业务，把公司最具发展潜力的产品，推向亚洲和非洲这两大新兴市场聚集地。通常在新兴市场，这类职位的薪酬相当于成熟市场某事业部副总裁。这时候你就需要跟总部沟通，要求公司按比通常级别高得多的公司高管级别，来聘请他。这就需要你有很强的说服力争取总部支持，同时还得处理好公司上下对这种特例的不满情绪。而这只是你的一个小麻烦而已。

为了达成全球战略目标，确保公司长远健康发展，你必须大力投资，努力开拓新兴市场。要制定合理的发展目标，并辅以必要的资源配置、平衡好速度与绩效的关系。例如，宝洁公司就发现，当他们大力开拓新兴市场时，出现了摊子铺得太大、步子迈得太快的问题，其新兴市场战略必须重新调整，集中优势兵力、各个击破。于是他们大幅缩减了产品品类，挑选了40个最具竞争力、规模最大的品类，其利润总和占公司全部利润的70%。

在评价和奖励员工时，不能只看数据，更要挖掘数字背后的意义：比如这些业绩是如何取得的，对公司未来发展有什么作用。这意味着你要把员工的团队精神及外部环境的艰苦程度考虑在内。你应向员工详细说明评价的依据，让他们真正相信，这些评价不是随意的，更不是上司一个人说了算的。

引领转型的CEO

作为一家计划向新兴市场发展的公司的CEO，你面临着巨大的挑战。原来公司业务围绕着一项核心竞争力展开、公司业务所在的地区也数量有限，而且各地区市场之间相似性很高。现在，早已今非昔比。管理维度大幅提升，复杂程度也与日俱增。首先，战略制定必须从大局入手，跳出企业看行业、放下现在看长远，必须能拨开纷繁复杂、风险未知的重重迷雾，洞察不可阻挡的大势所趋。好比下棋，你必须思路清晰、周密谋划，这样才能做到成竹在胸、步步为营，而且在必要的时候，敢于放手一搏。

你的战略必须回答两个关键问题：一是面对广阔的新兴市场，应该把哪里作为突破口；二是成熟市场需要做出哪些改变。在制定战略的过程中，管理层必须明确哪些业务应保留，哪些应砍掉，哪些要补充，哪些是重点。你不能闭门造车，必须跳出企业看行业、放下眼前看长远。面对现在及未来的市场竞争，你要有充分准备。其中既有实力强大的老牌跨国公司，也有刚刚起步但雄心勃勃的当地企业，甚至还有政府支持的国有企业。你必须兼顾成熟市场和新兴市场、短期业绩和长远发展，均衡发展，不可偏废。现在就看你是否有勇气、不畏艰险、挑战现状了。

设想一下，根据企业战略，公司在未来5年内计划在中国市场投资十多亿美元。如此巨大的投资规模，必须得到董事会的批准，但你发现董事会对此不感兴趣。一位非执行董事质问你和整个高管团队，全行业中究竟有没有一家跨国企业在中国实现了丰厚利润及投资回报？全行业中哪些竞争对手在开发新兴市场方面比较领先？“你们认为在现在中国人工成本大幅上涨，而且政策环境还有不确定性的情况下，我们什么时候才能收回投资？”另一位董事也问道：“难道最根本的问题不是我们究竟应不应该发展中国市场吗？短期内中国市场规模尚小，因此可以预见我们在中国会有很长一段时间处于亏损。与其投资于前途未卜的中国，我们是不是应该把时间精力放在我们熟悉的成熟市场，获取更多利润，真正为股东创造价值呢？”

第三位董事继而表示，由于公司所处行业的特殊性，我们实际上在和中国政府竞争。中国政府现在和将来都希望能获得最先进的技术，即便外资企业进入中国，也只能是通过其在华合资公司，而且在合资公司中外资企业必须是小股东；即便这家合资企业是服务全球的市场需求，其生产经营也必须留在中国。这就是摆在你面前的难题。一方面是在潜力巨大的新兴市场独占鳌头的诱人机会，另一方面是作为小股东，很可能到头来只是为他人做嫁衣的风险。你愿意或你敢于放手一搏吗？到底什么蒙蔽了董事们的双眼，让他们对你的动议心存疑惑呢？有什么你坚定相信，但他们还尚不清楚的重要信息？

我就亲身参加过这样的董事会。令人遗憾的是：董事会竟然成了公司为顺应全球经济重心转移的时代要求而推进转型寻求发展的最大障碍。作为CEO，你需要向他们明确说明全球重心转移正在发生，是不可阻挡的大势所趋（详见），让他们看到这个时代趋势对行业、对企业究竟意味着什么。你要和他们通力合作，创造机会让他们深入了解新兴市场。其实大多数董事对新兴市场只是一知半解，没有深入体验，更没有真正的理解。他们对新兴市场唯一的深刻体会，是在新兴市场，跨国公司很难赚钱。许多其他跨国企业的惨痛经历都是前车之鉴。你或许应该安排他们亲自去新兴市场看看，这种体验式的亲身经历不能像以前一样日程超满，来去匆匆。他们需要一些空闲时间，亲身感受当地的风土人情，体验当地的社会体系。也可以在新兴国家召开一次董事会，并邀请其家属同行，共同待上一周的时间。届时还要给他们引见当地有影响力的各界名流，通过这些深入交流，他们才能真正了解新兴市场。

事实上，作为CEO，你需要做很多关键决策。你别无选择，只能迎难而上。GE现任掌门人伊梅尔特把他认为自己应该做的10大决策写了下来。在此借着他的清单，我也提出了一些问题。这些应当是所有跨国企业CEO在思考如何开拓新兴市场时，必须首先想清楚的重大问题。