重资产的投资回报低，这是个全球现象，尤其在低技术领域，比如DRAM芯片和太阳能领域。这些行业技术含量相对很低，资产投入很高，全球能够盈利的企业屈指可数。DRAM行业一度是日本和中国台湾的重头戏，但几乎没有一个企业盈利：日本的爱必达破产了，中国台湾的南亚、力晶、瑞晶、华邦电子等也没什么可赚。太阳能领域就更是如此。2009年前后，我参加旧金山的Semicon West展会，发现太阳能展厅都是中国的企业时，大吃一惊。太阳能行业需要大量资本投入，本土企业一窝蜂地冲上去，产能过剩是大问题。果不然没过几年，这些企业中的大部分就成了历史。

在供应链上，研发和营销是获利高位，生产制造是获利低位，就如宏碁集团创办人施振荣的“微笑曲线”所示（见。这是最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营之路的原因。这为本土企业创造了机会，也让中国制造成为我们的竞争优势。

聚焦“微笑曲线”的高附加值端

但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，结果在重资产的泥坑里越陷越深。比如“2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第3年下滑，并创下2009年以来的最低水平”。[1]这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的投资回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。

本土企业中，领先者如海尔已经清楚地意识到这点，并在采取行动。海尔几年前就开始转型，力资源投放到“微笑曲线”的两端（研发与市场），外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看，海尔之所以是海尔，就是因为它能够制造家电产品。现在要外包生产，没有合适的供应商，产品设计也要模块化，供应链管理更得上台阶，困难可想而知。

对于海尔的“去制造化”，外界的质疑声不断。比如“核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至对于中国本土家电企业来说，‘去制造化’并不适合”。[2]这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长于做某些事，所以你就不应该做那些事；你应该聚焦你擅长做的，即你的核心竞争能力。其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升，人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。满手都是一把破牌，你究竟该出哪张？

这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难调头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，总的来说是要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的概率还是挺大的。

任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。而资源回报更高的，往往不是公司最擅长做的：一个公司擅长于某些领域，一定是在该领域经营了一段时间；而经营了一段时间，回报高的领域，一定有很多竞争对手进入；竞争对手多了，回报自然就降下来了。

再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本优势，最后做成了“世界工厂”。20世纪90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM借助雄厚的资本、客户资源和管理能力，做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一重工做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但它们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势，最终把这些不擅长做成了擅长。

不要被自己曾经的擅长所绑架。企业要发展，就得不断自我否定，脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。万事开头难。企业做任何事，刚开始都不熟悉。这就如人总是被晋升到并不胜任的职位上一样。只有资源投入了，管理者的注意力聚焦了，才可能做好。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”，往往是被历史扣为人质，成为企业新生的大障碍。只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上。要知道，企业大都死在擅长上。借用冯骥才的短篇小说集《俗世奇人》中的一句话，就是“能人全都死在能耐上”。

在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术和管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是“老子不死儿不大”：这些事一直是海尔、格力、美的等家电大厂自己在做，供应商哪能做好呢？

这些问题不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易。当年的IBM们则不得不远跨重洋，到低成本国家开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题，真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效开发、选择和管理供应商，打造合适的供应商群。不过话又说回来，企业永远都在与不合适的供应商打交道。就拿欧美企业为例，二三十年前刚到中国时，供应商的价格很合适，但质量、技术不合适；二三十年后，质量、技术合适了，价格又不合适了。于是就不得不到更低成本区寻源，开始新的轮回。

很多本土企业的一大问题是没有意识到供应商和供应链管理能力的重要性，不愿投入资源来提高采购和供应链管理能力。很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人力资源不足、信息系统落后、流程粗放，导致采购和供应链管理能力不足，使得企业没法有效通过市场获取资源。作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是代价更高。

所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。

因此从深层次看，对“微笑曲线”应该这样理解：研发和市场是核心竞争力，没错；生产制造在很多行业不再是核心竞争力，也没错；但外包生产（轻资产）后，如果没有一流的采购和供应链管理能力，公司几无成功的可能。所以，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力。这就是说，供应链管理上升为战略职能。

三大战略职能齐全，这也是苹果这样的公司成功的关键：有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价格；更有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销，再加上一流的供应链执行，三条腿走路，才造就了今天的苹果。

当然，要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。可以说，轻资产的过程本身就是个供应链和供应商管理能力的建设过程，就如这个硅谷的高科技制造企业的经历。

[1] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.

[2] 海尔裁员背后：空心化严重重要产品都被外包[J/OL].中金在线，http://news.cnfol.com.