两种方法都有不同的优势和弱点，维度法是高度结构化的，专注于影响组织中知识的使用、分享和学习的已知因素。维度法容易使用，可从分析中获得高层的结论，并为在将来的调查中衡量文化行为的变化提供基准。然而，维度法可能无法捕捉在框架中没有体现但对该组织的知识使用有影响的不寻常的文化特质。

原型法更耗费人力，但可以捕捉在标准框架之外的文化特质。收集的案例给公认行为提供了丰富的情境背景，而这往往有助于分析塑造这种文化的推动和制约因素，但不太适合用来形成基准。如果你有时间和资源，那么两种方法的组合是最理想的，会让你更全面地了解组织文化。

了解文化动因

全面了解了组织文化之后，下一步就是了解是什么推动、塑造或强化了这种文化。常见的因素有领导行为、基础设施以及奖励制度。例如，“松鼠”行为经常会被通用信息平台质量不佳，以及缺少信息治理和质量控制所强化。

维度法也有助于确定潜在的变革动因。

防御受到组织应对失败方式的影响。如果失败会受到惩罚（无论是正式的还是非正式的），人们就会防御。

不真诚的行为经常受领导行为的影响。如果领导塑造了一种真诚透明的领导风格，员工往往也会效仿。

无权受许多因素的影响，例如为新工作所需的审批级数，或目标设定系统的细节，或员工的微观管理。

“知道者”行为受人们得到认可和奖励的方式，特别是对“个人英雄”和知识囤积者的认可。

“需要知道”行为受到对信息安全担心，还有依赖个人来保证安全而不是IT系统的影响。

接受现实和自满行为与领导层有直接的关系。如果领导不挑战现状，员工也不会。

竞争行为受竞争激励措施影响，例如，员工个人考核的“强制排名”，或要求各运营单位为奖金、预算或奖品展开竞争。

忘记行为也受领导的影响，还因缺少帮助记忆的KM框架所强化。

短期主义经常受奖励制度的影响，最好的例子就是许多咨询公司和律师事务所采用的时薪制度。在短期内交付的压力与需要思考和捕捉可长期利用的知识相矛盾。

了解文化动因有助于我们确定可纳入变革管理计划的挑战水平，同时有助于在沟通计划中塑造这些信息。

案例分析

我们曾与一家公司合作，尝试在许多工厂中评选“年度工厂奖”，并在工厂引入最佳实践分享。公司决定让“最佳实践分享”成为“年度工厂奖”的获奖条件之一，每个工厂都需要提交一定数量的最佳实践。一家“老谋深算”的工厂等到评奖截止日期前，才发布了他们所有的最佳实践；这么做，既不耽误被计入奖励，又使对手不能从知识的再利用中受益。由此可见，在这家公司里，竞争文化胜过了分享文化。

沟通与变革

沟通在变革管理战略中占很大的一部分，正是通过沟通，才使整个组织上了前三个认同阶梯（见）：第一次接触、意识和了解。在2009年的一篇博文中，赛斯•卡汉（Seth kahan）描述了他在世界银行领导KM时获得的经验教训，并对比了他第一次失败的KM计划与第二次成功的KM计划，第二次成功的部分原因是，他加强了沟通。

第一次计划“由几个精心挑选的世界级管理领袖组成，利用专门的预算来设计和实施一个强大的新工具，他们希望这会彻底改变商业模式。我们在闭门会上碰面，目睹了精彩的演示，并惊叹于互联网传播知识的力量”。换句话说，KM是由一个封闭小组推动的，他们只与其他热衷者交流。结果不出所料，什么好处也没有得到。

第二次计划没有预算，也没有资源，只是“告诉大家我们要做什么。事实上，我们花了很多时间思考怎么尽我们所能、尽可能快地告诉更多的人。我们甚至定期与批评者会面，因为他们的意见有时候是我们最需要的”。第二次计划是作为变革计划运行的，沟通延伸到封闭的支持者群体以外，我们确保和每个人接触。不到两年的时间，KM计划就改变了机构。赛斯根据自己的经验，明确了KM变化的7个经验教训。

加强沟通，让大家明白，并帮你传播。但是正像他说的，这不是单向的沟通，而是一场传播的对话。

确定并激励你最有价值的成员，他们是你的支持者和KM的拥护者，他们可以帮助你向前推进KM。

了解变革的领域。赛斯有一种方法来描绘利益相关者的支持，类似于我们在描述的方法。

在大而分散的组织中，通过社区加快发展KM。较小的集中组织可找其他方法来引入和实施KM。

打破瓶颈和僵局，赛斯建议效仿特种部队的精神，但请不要强迫别人！

快速推动KM，赛斯建议用特别的活动来推动进度。可选的方式是围绕早期的成功做文章，并依靠社会认同。

当变革进展迅速时，保持专注。当KM成功时，它就能惊人地加速（Kahan, 2009）。

小贴士

沟通计划不用KM术语，而是用业务语言，比如创新、协作这样的术语。总之，向一线员工传授诀窍、找到最佳实践、从经验中学习、加快学习速度比知识创造、知识整合、隐性知识分享等KM术语更容易理解。

沟通计划

沟通是变革运动的关键，沟通计划应成为KM实施的一个核心要素。沟通计划应该基于以下原则拟订。

从第一天起就开始沟通计划，即与你开始KM战略的时间相同。

让团队成员对KM沟通计划负起责任来。

确保“沟通”是KM预算中的项目之一。

确定你的主要利益相关者群体和主要沟通渠道以及适合每个人的沟通信息。

起草一个“简单的信息”，为KM提供一个合乎逻辑的案例，并描绘愿景（涵盖描述的推理和鼓舞策略）。

沟通中直接点出文化动因，记住用朴实的语言。

创建一个标准的沟通素材包，例如一组标准的幻灯片和视频，KM团队的全体成员和所有的KM拥护者都可以使用它。

给沟通计划设计一个标志和标语，可考虑采用水杯、公司日历、鼠标垫的形式等。

确保每季度至少与“全体员工”沟通一次。

列出内部邮寄名单或社交媒体渠道。

与最重要的利益相关者进行面对面的沟通（运用描述的影响技巧）。

传达你的计划，即使细节还不够清楚。

在任何早期的成功出现之前，所有广泛的沟通都应该在组织的内部进行，并且应该把重点放在早期的认同阶梯，即第一次接触、意识和了解上。

只要你进行了一些成功的概念验证，沟通活动就应该利用这些形成社会认同，同时应该开始组织以外的沟通，这样外界的看法就会源源不断地反馈回来。

小贴士

你需要平衡高级业务经理的期望与知识工作者的期望。这两个客户群对KM可能有不同的期望、要求和价值主张。因此，你在沟通中需要向高级经理传达“这对业务有什么好处”，而向知识工作者传达“这对我们有什么好处”。