虽然每个决策都是慎重做出的，但现实情况总是变动的，其结果可能好也可能坏。每当成果斐然，各自争功时，被领导者常说这样的话：“你们认为效果良好，是由于指示正确，其实不对。如果不是我在过程中极力调整、变更，哪里还有这种成果!”相反的，结果非常糟糕，大家互相诿过，被领导者会说：“我已经尽了最大的努力，一再变更、修改，结果还是这么糟，如果原原本本照着指示去做，恐怕结果比现在更糟!”

中国人的道理就是：只要结果圆满，过程有些变更，大家都能接受，甚至还赞美有加，幸好变更，变得恰到好处，即使决算超过预算好几倍，大家也多半不愿煞风景，提出来检讨。要是结果不圆满，就处处有问题，人人有责任。这样吵下去，不仅得不到好的结果，只会让事情越来越糟。因为功劳是让出来的，而责任则是抢出来的。一让，大家都有功劳；一争，责任就十分清楚。

有缺失，最好自己承担，不论是领导者还是被领导者。领导者若是勇敢地率先承担责任，被领导者自然不好意思，也会紧跟着承认错误。这时候面子问题变得很奇特，忽然间觉得不承认错误反而没有面子，跟着领导坦承自己的缺失，才是有面子的人。如此一层一层向下传递，大家都不推，缺失则比较容易明朗化。所以，当领导者承担责任时，你别傻傻地认为：这下好了，终于有人扛起责任了，没我的事了。领导都承认错误了，你还不赶快负起责任，努力改善局面，结果可想而知。

如果真是你的问题，你不妨向领导俯首认罪，不要抵赖。一般情况下，领导对这种事心知肚明，会给你留下面子，私下里找你谈。公开场合可以不承认错误，私底下若是承认，只要保证以后不再犯同样的错误，领导依然可以接纳你。对不公开认错的同人，领导通常加以谅解；对单独相询仍不认错的人，领导就会加以劝导。你再不认，就是逼领导撕破脸皮了。

主动检讨错误，并不会触怒领导。很多年轻人，犯了错也不敢承认，将错就错，甚至一错再错，这才是最要命的。检讨的时候，最好不要以人为对象，而是拿事实来分析，并且把过失归于自己，才能让领导了解事情的始末，也能让他明白你是有意还是无心。

检讨的目的并不在于承认错误或道歉，而是通过检讨，来寻找执行时所带来的缺失，把真正的原因找出来，详细记载，作为下次计划的参考。“不二过”才是检讨的有效功能，永远不再犯同样的错误，那才了得。

执行计划必然产生不相同的后果，与预期的相符，也要检讨原因，为什么如此吻合？是预测精准，还是调整、应变得宜？是原计划预留弹性，还是领导的大力支持？与预期的不相符合，甚至完全相反，当然应该探索究竟，问题出在什么地方？至于那些半途而废，执行不到一半就动弹不得，不得不宣告放弃的，尤其需要用心检讨，找出病源，以便根治。不可因为人事变动，认为反正当事人已经离职他去；或者人情因素，当事人是多年长官或老同事，便虚应故事，不做实质的检讨。以致因循苟且，重复犯错，因而养成胡乱计划、马虎执行的不良习惯，害己害人。

一般说来，执行结果不理想，主要有三种原因：

第一，计划本身有偏差及失误，执行时即使用心调整，也难以制宜。不论整体计划或部分计划出差错，都会严重影响到执行成果，使其不能符合预期的目标。这种缺失，必须明确记载，提供给计划人员作为前车之鉴，以免再犯。

第二，执行者擅自做主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为。不论是整体或部分受到扭曲，结果必然大幅度走样。不管是有意或无意，都可能造成不良的后果。这种缺失，应该寻找出真正的原因，和执行者沟通，提供改进的经验，使以后的执行者有所避免。

第三，计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行。这种情形下，并不能完全指责计划者的预测不够精准，也不能归罪于执行者的应变能力不足。但是也应该检讨缺失，作为以后的参考。

检讨缺失，是为了积极改进，即使不能东山再起，也可作为下次改进的参考，而不是追究责任，弄得人心惶惶，鸡犬不宁。一味地追究责任，反而让对手有机可乘，或者造成自己乱了阵脚，岂非得不偿失？检讨缺失，还利于培养更佳的计划和执行能力。

被领导者只要能认真检讨，换取一些宝贵经验，以使下次做得更好，领导者通常不会苛责。好的领导者都有包容之心，能够容忍下属的不足和过错，合理加以指导，加以纠正。若是揪着下属的“小辫子”不放，下属承认错误，领导立即加以指责，同时把所有责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”这会使得以后下属不肯承认缺失，也不愿意承担责任。

被领导者“小过不断”并不是什么骇人听闻的事情，但领导者常骂人“大过不犯，小过不断”，好像是不可原谅的罪过。其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源吗？领导者不喜欢“小过不断”，被领导者只好以“不做不错”来保护自己，又有什么不对的地方？

如果你的领导容许你犯错，只要是无心的小过，他都不处罚，你才敢多做，才敢自省，才敢坦白承认。如果你犯了有意的、违法的、大的过错，领导当然要罚你。罚大的，不罚小的，你也会容易接受。而你自我检讨后，下决心“不二过”，就可以无大过了。

常常检讨，积累经验，才有机会获得大成功。中途检讨，还可以在发现重大缺失的时候，提出补救计划，以便采取挽救措施，使计划得以顺利。所以，检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行，在执行的过程中，分成若干阶段来检讨，其效果有时比终了检讨还有价值。而中途补救，当然比半途而废来得好。

中途补救发生在你不能按时完成任务的情况，而且领导也确定这件事情不能按时完成的时候。

碰到这种情况，不要想着“神仙来都没有办法”，这是一种无所作为的态度——怎么能没有办法呢？任何事都有解决的办法，只要你正面对待，而不是采取欺瞒的形式。人心都是肉长的，只要你态度诚肯、积极，事情往往都能解决。

获得授权时做好本分

多承担责任少争权力

西方人以权为重，你给我多少权我尽多少责任；中国人则恰好相反，你尽了责任我就给你权，你没有尽责任我就不给你权。可见，在中国只有有责任的人才可以有权，不负责任的人是不能够有权的。权责范围以责为重，而不是以权为重。两者出发点不一样。

因此，中国人不可能不授权，但我们的授权往往属于那种不明言的授权。西方人的习惯是一切都说清楚，一切都说明白，即“明言”。中国人在这方面与西方人不一样，我们是不得已才“明言”，平时尽量“不明言”。这就是我们总喜欢旁敲侧击的原因。被领导者要听清领导的言外之意，明白自己是否有权限，有多大权限。

如果一切“明言”，就没有什么所谓的旁敲侧击可言。换句话说，话讲得太清楚，你就会得罪很多人。在现实生活中“不明言”的目的有二：一是避免得罪人，二是避免把自己逼进死胡同。所以中国人讲究含蓄，讲究“点到为止”，留一些东西让你去猜。

一个人的职位越高，越是会避免把话讲得很清楚。如果把话讲得很清楚，他就等于把自己逼到死胡同里。所以，被领导者要体谅领导的难处，不要去埋怨他讲话含含糊糊，更不能直截了当去问领导：这件事情你到底授权到什么地步？如果这么问，就是明摆着要夺领导的权。

在中国，下属获得授权的要点，就是如何让领导放心授权。尽管领导者与被领导者总是各说各话，但是心里却很清楚彼此的真实意思。当领导授权给你，你应该说“我会向您请示的”，这样他才会很放心；假如领导授权给你之后，你一副胸有成竹的样子，回答“我知道的，我会在权限范围里面去运作”，他就会开始对你不放心。

聪明的被领导者都会做到这一点。比如一些业务代表，他们出来进行谈判，绝对是经过授权的。谈到最后时，如果他们说“我回去再向领导请示一下”，这样的人就是值得欣赏的；如果他们说“行，就这样定了”，这样的人就很危险——每个领导者都不敢用这样的下属。

权是可以拿来改变人、改变事情的力量。被领导者要想得到授权，先得承担责任。人这一辈子，基本上就是要善尽责任，少讲权力。现在流行一句话：“不要让你的权力睡着了。”我不太赞成这种说法。为什么不要让权力“睡着”，不“睡着”又能怎么样？

你承担多大责任，领导就授予你多大权力，而不是首先授权给你，你才去尽责任。表面上看，中国人喜欢把过错推给别人，不喜欢由自己来承担责任。而实际上，中国人把责任推给别人，只不过是为了保住自己的面子，表面上抵挡一下，在暗地里、私底下，自己则会检讨、好好改进，这也是实质上的自我反省。真正的责任，到最后应该谁负责就由谁负责，每个人都推不掉。

既然权和责密不可分，到底是分层负责好还是分层授权好呢？西方人很喜欢讲分层授权，中国人则比较喜欢讲分层负责。你负责当然可以授权给你，若是不负责我还给你授什么权？这当中自然有一个轻重权衡。当然，我们有时候也会先授权，可那是特殊情形，特殊人物，特殊事情，特殊环境。一般来讲，大部分人是不会那样做的。

既然被领导者只有责而没有权，就没有必要表现出权力欲。把自己的真实意现出来，就会成为众矢之的，不但同事会攻击你，连领导的警觉性也会很高。我们经常说“授权”，“授”，就表示那是他主动给的，而不是你争取的。西方人喜欢讲企，只要某个人有这个企上级就会给他授权。但中国人很怕你有企。如果你满脑子都是西方的那一套，满脑子企，最后只会自食其果。中国人的想法是：谁要，领导就偏不给谁，专门挑那些摆手说“不要”的人来授权。

你不能让领导看出你很想抓权。一个喜欢抓权的人迟早是要倒霉的。领导们喜欢做事情的人，不喜欢抓权的人，如果你让领导知道你很想得到授权，他肯定不会授权给你。把企隐藏起来，不要轻易暴露，这是一种文化，它既不是对错问题，也与奸诈没有关系。比如你升职了，大家都来恭喜你时，你绝对不能讲实在话，不要说：“我很开心，我终于升官了。”而应该说：“我实在不想坐这个位子，今年不知道怎么搞的，推半天都推不掉。”实际上，越是这样说话越能被领导赏识，这里面的关系很微妙。

被领导者不要自告奋勇，更不要与领导抢夺权力。你没有跟领导抢权的资格，最好的办法就是将权力统统让给他，这样一来，他就会分一点权给你。你越不要权，他越会放心地给你；你表现得越好，他对你就越信任。

领导喜欢照顾不争的人，而不太喜欢那种争取权力的人。只给争的人一点点好处，照旧会去照顾那些不争的人。经常会有这样的结果——想要权力的人争了半天却被干掉了，在旁不做声的人反而得到了好处。

被领导者得到授权，这只是开始，后面还有很长的过程。得到领导的授权后，你千万要记住四个字：及时汇报。“及时”这两个字很重要，但很多人却经常忽视这一问题。领导到你这儿来视察工作，你完全不当一回事，他回去后一定会打电话把你叫去大骂一通。他心里想：我到你这儿来是关心你，就是要你向我汇报的，你却默不作声，那我还授权给你干吗？

所以你以后要记住，领导到你那儿去，你一定要抓住机会就向他汇报，这样领导以后才会常来，才会继续对你放心授权，而你也才会有不断升迁的可能。

不越权不弄权不失职

被领导者得到授权，最忌讳的是越权和弄权。无论是哪一项，都是自寻死路。但是过于谨小慎微，唯唯诺诺，什么都不敢做，却造成了失职，这就是矫枉过正。所谓越权，便是做了不该做的工作；所谓弄权，就是想方设法最大限度地扩张自己的权力；所谓失职，就是该做的工作没有做。无论在哪一个组织中，任何人一不小心都会失职或者越权，而弄权多是有意为之。

越权和失职有何危害呢？在《韩非子》中，有一则“昭侯醉酒”的典故，值得被领导者用心琢磨。这个故事的大意是：韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉，就拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴下属对他如此关心，但他知道是典冠给他盖的，就因越权而处死典冠，因失职而处罚典衣。

这个故事看起来很简单，仔细想想，却能从中领悟很多道理，被领导者要深以为戒。从韩昭侯的反应看，领导者对下属越权和失职的行为，都不能容忍，对越权的行为尤其痛恨，因为越权必定威胁到领导的地位。

中国人经常是领导者有权没有责，被领导者有责没有权。很多领导之所以吝于授权，是因为每个领导者都有自己的权限，一旦将自己的权力充分授予他人，自己就会被架空。一般来说，授权多发生在问题出现之时，这时的短暂授权是为了马上解决问题，而平时的责权则经常是不统一的。

权力历来都是一个敏感而重要的问题，侵犯了上面的权力叫越权，侵犯了平行的权力也是越权。

那么，到底是越权可怕还是失职可怕？这就要看你的职位高低。对职务高的人来说，越权更可怕；对职务低的人来说，失职当然比越权还要可怕。作为中高层，你早一天养成越权可怕的观念，你就会升迁得快一点。你越不会越权，上面就越放心提拔你；你一越权，他绝对不敢提拔你。有人认为自己很委屈，自己很有能力，上面却怎么也不考虑他，其实就是因为领导发现他会越权，担心以后会侵犯到自己。所以，中高层要早一天把自己的观念调整过来：越权比失职可怕。

一个人应该时时刻刻记住：不越权还不够，不失职也不够，要两边不侵犯我们的领导，同时又把自己的本职工作做好才行。也就是说，一方面把自己的本分工作做好，一方面顾虑到领导的感受，你才有前途。所以中国人的眼睛老是往上看，不是巴结，也不是讨好，而是去将心比心。

当然最理想的是既不越权又不失职，这也是我们努力的目标，但很难做到。在组织中，很多被领导者就处于典冠这样“做也死、不做也死、溜又溜不掉”的尴尬局面中：不能不做，否则事后追究责任，一定在劫难逃。虽然这不是你职责范围内的工作，但是中国人的岗位说明书中，最后一栏一定是“其他”。这个“其他”包含了很多含义，既在无形中赋予了每个职位一些特殊的责任，当然也为领导追究相关责任提供了权力。如果做了，就是越权。很多被领导者名义上有某种权力，实际上根据事情的大小，其权力也可大可小，一旦自作主张，就可能构成越权。当然，你想溜走也是不可能的。虽然你可以辞职，但是这种状况时时出现，你又能辞得了几家？

被领导者只能极力为自己寻到一条活路，跳出这种困局，想方设法把最不幸变成最幸运。作为一个中国人，无论前面的环境有多艰难你都不可以退却，要学会隐忍，适应艰难的环境正是磨炼自己的绝好机会。很多事情都是无法逃避的，只能选择面对；但是切记不能硬闯，而是要开动脑筋，灵活应对。

以故事中的典冠为例，他的活路可能是，找别人去做这件事，谁做了由谁负责。因为他自己去做，昭侯一定会怀疑他的动机，而且没有人会证明他的清白；如果他不做，又会被认为他不关心昭侯。找别人去做，把衣服盖在昭侯身上。等昭侯醒过来询问时，左右肯定会禀告是他让别人做的。这种做法会证明他们彼此的动机都很纯正，最终双方都会获得奖励。

中国人很重视动机，而动机偏偏又是看不见的；西方人不重视动机，就是因为他们认为动机根本看不见。所以，中国人往往相信自己的感觉胜过别人的话。如果他认为你的动机纯正，自然没有问题；但是一旦对你的动机表示怀疑，他就会对此深究下去。一定要记住：越是与高层管理者在一起，越是要小心翼翼。

另外，被领导者遇到问题一定要多动脑筋，不要整天发牢骚、诉苦，那样毫无用处。建议大家从现在起就开始养成一个好习惯，无论遇到什么事，闭上嘴，动脑子，想一想怎样才能既不越权，又不失职。这是我们从“昭侯醉酒”这个典故中应该学到的。如果被领导者只受到负面影响，认为典冠担心昭侯着凉，好心好意把衣服盖在他的身上，反而招来杀身之祸，实在是令人心灰意冷，不敢多做事，那就误入歧途了。若是你的脑海里始终存有一种“多做多错，少做少错，不做不错”的错误观念，结果会是害了自己。

被领导者如果存有恐惧心理，干脆不闻不问，认为反正事不关己，何必操心？结果也势必遭遇同等凄惨的恶果。这种“左右为难”、“东也不是，西也不是”的困境，是中国社会随时随地都可能遇见的情况，想逃也逃不掉。只有勇敢面对，想办法化解，才是唯一的办法。

化解问题与解决问题也有所不同。解决不过是公事公办，不必计较太多，做了就是；化解则是竭尽心力，要设想对方的感受以及可能产生的情绪反应。被领导者不管做什么事，动机都要纯正，一旦被怀疑就会百口难辩。因此，不要等到危机四伏时才来动脑筋，凡事都要先想一想这样处置可能会引起哪些怀疑，尽量事先避免，这是自己获得安全保障的有效方式。

当然，被领导者得到授权，只是得到了责任而已。你只能获得一定范围内的权力，也就是说领导授给你的权力是相对的、有限的。但由于权力会直接带来相关利益，因此被领导者掌握权力的欲望就会不断膨胀，这就成了弄权。

中国古代，皇帝的权力很大，想把权授给谁就授给谁。皇帝相信并授权给宰相，宰相一定会作乱；皇帝授权给太监，结果会造成宦官作乱；皇帝若是授权给皇后，极有可能得到外戚作乱的结果。总之，授权给谁，谁就作乱，这就是玩弄权力的一个必然结果。

不失职，不弄权，也不越权，是我们每一个人都应该时刻自勉的。能够具备这样的素养，自然就会化解两难的障碍，从而也就不可能“多做多错，少做少错，不做不错”了。