大胆创新的战略举措往往需要大量的资源投入，其成败会影响整个公司，撼动整个行业，甚至波及其他相关领域。这样的战略举措旨在帮助企业远离颓势，推动企业开启一个新的快速增长的阶段。因此，推行这样的举措事关生死且风险极高。由于这类战略举措能否成功并不确定，所以经常会使人们产生焦虑并因此遇到巨大的阻力，尤其是来自资本市场的压力。事实上，每当你感到巨大的风险已逼近眼前，你就知道你正在推进这样的大胆战略举措。要在全球经济重心转移的新时代取得成功，必须知道什么时候应该放手一搏，不管其目的是为了抵御竞争，还是为了主动出击。此时，“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”就是你的法宝。你需要坚忍不拔的精神来推行这样的战略举措，并勇敢接受过程中不可避免的各方阻力和各类挑战。

早在2008年7月，陶氏化学公司的CEO利伟诚就把企业发展的未来聚焦在对罗门哈斯公司的收购之上。当时，利伟诚已经看到化工行业正酝酿着颠覆性的改变。通过运用“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”的方法，利伟诚清楚地意识到，目前陶氏化学的竞争优势完全不能保证公司在未来市场竞争中胜出。在过去的几十年中，陶氏化学一直是原油粗加工行业的领军企业，其业务就是把原油粗加工，合成一系列石化产品，卖给各个行业的客户。但是现在，随着来自东亚及中东的企业大举进入这个行业，而且随着原有客户开始拓展产业链，自行生产基础石化原料，市场格局将不可避免地发生天翻地覆的变化。比如像沙特基础工业集团这样的竞争对手，受益于沙特阿拉伯政府的支持，很可能与沙特阿拉伯石油生产企业合作，进行垂直整合。基于以上分析，利伟诚得出了一个重要的结论，即陶氏化学目前在获取石油资源和掌握石化产品定价权的优势不可能让陶氏化学在低利润的原油粗加工行业中保持领先。由于价格优势不再，陶氏化学不可能在新的市场格局中胜出，企业的市场价值早晚会大幅下降。

好在利伟诚在高利润专业石化产品领域，为陶氏化学发现了光明的未来。但要在新的领域获得成功，陶氏化学不得不提升目前尚不具备的必要能力。这需要陶氏化学放手一搏，彻底收缩现有业务，并大力发展目前规模尚小的新业务。这个战略决策必须快速做出，在有力竞争对手出现之前，在公司估值大幅跳水之前完成。

对罗门哈斯的收购将会在高利润专业石化产品领域托起陶氏化学未来的发展。但188亿美元的现金要求远超过了陶氏化学目前的资金储备。现在利伟诚不得不想办法整合陶氏化学的各项资源，筹措更多的资金。为了补足资金缺口，它和科威特国家石化公司达成协议，成立合资企业，并通过合资企业向陶氏化学注资90亿美元，用于支付交易费用。这是双方第一次合资，如果成功，将使陶氏化学完成对罗门哈斯的收购。

尽管收购成功依赖于陶氏化学与科威特国家石化公司并不牢靠的合作关系，利伟诚却有胆识放手一搏。他与董事会和机构投资人进行了反复沟通，最终赢得了他们的支持。他制订了细致周密的战略转型计划，规划如何筹措收购资金，规划在什么时候应对公司业务进行重组，尤其是应该剥离哪些业务。2008年7月陶氏化学宣布对罗门哈斯的收购时，资本市场并不看好，很多股票分析师都认为陶氏化学的转型太突然了。尽管陶氏化学有稳健的资金结构，有行业显著的领先优势，但股票分析师还是认为收购价格太高，而且风险极大。但利伟诚和董事会没有因此放弃，因为他们知道，如果不放手一搏，陶氏化学的未来将一片灰暗。他们相信，假以时日，资本市场和信用评级机构总会理解他们的。甚至，在随后全球金融危机爆发时，他们仍有信心和耐心坚持下去。

然而天有不测风云，就在2008年12月31日，陶氏化学与科威特国家石化公司的合资公司完成设立的前两天，科威特政府突然单方面宣布退出，使陶氏化学的收购计划陷入了困境。资本市场希望陶氏化学放弃收购，但由于收购协议已经签署，陶氏化学不能单方面毁约，否则公司将陷入巨大的法律纠纷。而且罗门哈斯的高层也不愿陶氏化学放弃收购。由于全球金融危机的发生，如何筹措到足够的资金成了大问题。即使在市场好的时候，资本市场也不愿资助企业进行重大战略转型，更何况当时资本市场正在应对65年来最严重的经济危机，整个全球金融体系正摇摇欲坠，投资人的恐惧日渐加剧。当时债务融资及股权融资市场已陷入瘫痪，原有的各项市场规律也都失去了效力。宣布收购前，陶氏化学的股价是每股30美元，到2009年3月，已暴跌至每股7美元。而且陶氏化学还很可能被标准普尔和穆迪等信用评级机构下调信用等级。

尽管利伟诚对科威特国家石化公司的突然变卦感到震惊，甚至有点手足无措，但他没有放弃，努力说服董事会，公司能找到新的资金来源，确保完成收购交易。与此同时，他积极影响资本市场，希望让他们明白陶氏化学只是暂时遇到了问题，而不是彻底陷入了困境。最终他成功了，公司董事会同意推进收购交易，信用评级机构没有下调陶氏化学的信用评级，公司还从巴菲特和两位罗门哈斯家族成员那里筹措到了足够的资金，顺利完成了对罗门哈斯的收购。这项收购彻底扭转了陶氏化学的不利处境。通过两家公司的有机结合，取得的业绩远远超过了两家公司各自业绩的简单叠加。公司成功避免了衰退，开启了快速增长的新纪元。收购成功前，高利润专业石化产品仅占陶氏化学总收入的一半，现在该比例已上升至2/3，利伟诚说公司未来的目标是要达到80%。

如果利伟诚没有“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”的视野，如果他没有足够的勇气承认现实及外国政府对原油及石化行业的控制，他就不会看到公司转型的必要性。尤其是早在竞争格局刚刚萌芽的时候，利伟诚就捕捉到了这样的趋势，并对公司业务进行了新的战略定位，把公司从沉迷于眼前成功的衰落之路中拯救了出来。当其他竞争对手看到陶氏化学的转型，再来重新思考他们的战略定位和竞争优势，希望通过收购完成战略转型时，陶氏化学早已绝尘而去，而且还成功规避了陷入残酷竞购的泥潭之中。

从那以后，陶氏化学的业绩更加稳定，而且2011年，陶氏化学还成功提价5%，不但弥补了原材料和生产成本的上涨，还提高了公司的利润率。此时，公司股价已从2009年的每股5.75美元回升到2012年4月的33美元。标准普尔的股票分析师利奥J.拉金在其2012年2月对陶氏化学的分析报告中写道：“从长远来看，我们认为陶氏化学会将业务重点成功转向周期性更小的专业石化产品和塑料产品，会成功进入农业石化产品市场，从而使公司受益长远……自从2009年成功收购罗门哈斯之后，陶氏化学的负债率已稳步下降。我们相信这些重大的战略转型举措会帮助陶氏化学在未来取得进一步的发展。”

每位高层领导都要做好准备，在未来几年做出一次或多次这样的重大战略转型，原因有两个。

第一，跑马圈地，占据有利地形。企业必须明确自己的竞争实力，从而在未来竞争中取得优势，例如，发展新的能力，开创新的业务，或者成功控制一项对未来成功至关重要的资源。如今，市场机会、能力建设以及必要资源已出现了激烈的竞争。因此，企业必须采取大胆战略举措，获取必要的原材料，以满足目标市场的需求。这就是为什么丰田于2010年1月在阿根廷控股了一家锂矿及锂电池生产商，其目的在于获得用于生产锂电池的稀有材料。要知道，这是混合动力汽车最为关键的生产技术。再比如，早在2000年，美国威瑞森通信公司就进行了一项总金额高达220亿美元的战略投资，进入了光缆市场。当时阻力很大，公司CEO伊万•赛登伯格力排众议，不畏艰险，大胆实施。现在看起来，当时的远见及魄力为公司赢得了丰厚的回报。

第二，卸下包袱，大胆轻装前进。当商业模式或主要业务逐渐过时，企业的市场价值就会大幅下降。这些业务有可能仍然会继续盈利，但最终业绩会下滑，例如，企业独特产品沦为行业标配时，企业就失去了议价空间。当业绩下滑引起资本市场关注时，企业的市场价值就会大幅下挫。在业务的市场价值下降前，将资源和能源转移到更具潜力的业务，这就是一种战略赌注。企业领导的职责之一就是放眼长期，客观、果断地评估企业价值和商业模式优劣，并在企业价值大幅下降前将资源转移到更具发展潜力的业务之上，大胆放手一搏。

1996年联合信号公司CEO拉里•博西迪就采取了这样的战略举措。1991年接管公司后，他通过专注执行和领导力的培养帮助企业成功转型。令他特别自豪的是，汽车零部件业务的利润率大幅提升，占到了公司总收益的15%。这样的成功没有使拉里•博西迪骄傲自满，他早在几年前就清楚认识到了汽车制造商在未来的惨淡境遇，所以他果断卖掉了汽车制造业务，转而专注于更具价值的航空及化工产业。由于此前精心的准备，联合信号公司在三年后成功兼并了霍尼韦尔公司。

任何战略都有保质期。你必须谨慎地未雨绸缪，保持警惕，敏锐捕捉市场变化的征兆。例如，企业价值（不仅仅指利润）什么时候会下滑？什么因素导致或加速了这种下滑？是汇率、竞争、技术、兼并，还是目标客户群生活方式的改变？要记住，变化是好事，只要尽早地发现变化、拥抱变化、先发制人，就能创造出巨大的机遇。

汤森公司，即现在的汤森路透社，在20世纪90年代是一家业务遍及加拿大和美国、盈利水平较高的区域性报纸和专业报刊发行商，但其CEO迪克•哈林顿意识到未来该企业可能会面临巨大的威胁。例如，规模巨大的全国性连锁店，如GAP和塔吉特，正在统一进行全国一致的广告推广，这会严重影响本地商户的生意，使得他们无力支付广告费用，而且这些全国性连锁企业的广告形式往往采用的是邮寄，这比当地商户在汤森刊登报纸广告更便宜。与此同时，网上阅读日渐普及，这种获取信息的方式会使占公司收益一半的分类广告业务受到重创。

如果哈林顿执著于核心竞争力理论，他就会和许多出版商一样拼命捍卫其主营业务，通过微调其商业模式做垂死挣扎。恰恰相反，哈林顿敏锐捕捉了当时不可逆转的发展趋势，以及报纸行业未来惨淡的前景，于是他做出了大胆的战略决定：退出报业，大力拓展汤森信息服务业务。哈林顿发觉专业出版业是一个潜力巨大的增长领域，于是决定利用汤森现有的专业能力和专业出版业务，提供专业化电子信息，其中包括法律法规、金融服务、科学研究、医疗保健和教育等。在接下来的几年里，该公司投资了大约70亿美元收购了200多家企业，并对这些企业的战略匹配度和财务状况进行了详尽的研究。简言之，汤森为了把握未来发展的机会，抛弃了其原有的核心业务，尽管在当时这些业务还处于领先地位。战略调整前，汤森的市值约为80亿美元，今天，汤森路透社市值已高达230亿美元。

值得注意的是，尽管兼并和收购可以成为战略转型的一种常用方法，但绝不是唯一的手段。许多公司剥离某项业务以获得资金或投资收益，因为该业务对收购者来说更具价值，但如果并购行为并没有改变企业的命运，这样的战略举措就不能称为大胆的战略转型。

对于那些认为大胆战略转型风险过高的人而言，请想想坐以待毙的危险吧！你的企业价值将会不断下降，企业最终会落入那些充满敌意的收购者、竞争者或政府手中。

即使那些目前盈利前景良好的企业也必须“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”。例如，新兴市场企业在本国市场拥有大量的机会和相对于西方成熟企业的明显优势，特别是外资企业很难真正了解当地情况。但新兴市场企业不能安于现状，必须超越自身局限，放眼大局，同时顺应市场变化的发展，迅速前进。逆水行舟，不进则退。如果他们安于现状，没有做好准备，在关键能力、市场份额和获取重要资源方面，没有必要的积累，那么外资公司就会超越它们，发展壮大，在本国市场上击败它们。