假定你已经为企业的未来制定了全新的发展战略，要引领企业转型，肯定需要改变原有的决策机制。因此，你要有能力对此进行分析及改进，才能在这个过程中更好地驾驭组织，灵活调整。这很可能意味着，在有些问题的决策方面，你得任用新人。通过他们，在决策中引入关注外部环境的新视角、诸如算法等新技能，以及注重团队协作的新理念。除非改进决策机制，否则很难真正推动组织发生改变。因此，你必须找到关键决策节点，看看那些至关重要的决策究竟是如何制定出来的。

首先要看什么是关键决策。这些决策会对业务及其他决定产生重大影响。确定了关键决策，就找到了关键节点。然后要想，谁在做着这些决策，谁应该对此负责，责任是否明确？谁应该参与决策过程？要探究真正的决策人是谁，他们很有可能并非表面上的负责人。分析至此，还不够。还要细致分析，这些决策是怎么做出来的？决策时考虑了哪些因素，提出了哪些备选方案，强调了哪些重点，依据了哪些原则？当今时代要想做出好的决策，越来越需要多角度分析及多领域专长。同时，也需要关注团队协作是否已经十分有效？

细致分析、认真思考上述问题，你才能真正了解关键决策究竟是如何制定出来的，才能及早发现哪些因素正在推动或阻碍着组织转型。当你正在直面不确定性的挑战，带领企业主动出击、变中求胜时，这样的洞见就是决定成败的关键。

明确关键决策节点

要明确关键决策节点就得从结果出发，看看需要推动哪些关键举措。比如，想在海外市场取得成功，就得深入了解当地市场的情况，就要比当地竞争对手行动得更加迅速。只有这样，才有可能主动出击。因此，有关产品组合的选择及定价等相关决策过程，应当更加贴近当地市场。对于很多跨国企业，这意味着让当地主管承担业绩指标、负责产品的选择及当地的经营管理。由此可见，这就是决定海外市场成败的关键决策节点。

有时关键决策节点是某个人，但很多时候需要集体决策。比如，介绍了詹•赫德利如何在其负责的财富管理部门，运用JPS推动组织协同，实现主动出击、变中求胜。在那个案例中，参加JPS的与会人员就是一个集体决策的节点，赫德利是最终的责任人。究竟如何思考“谁该参与决策”这个问题呢？赫德利就是从结果出发。比如，她希望开发技术平台，通过精深的软件及算法，为客户创造极致的全程体验，因此相关IT项目的技术专家以及深刻了解客户需求的营销和销售主管都应参与。于是，一个新的决策节点就形成了。在每周召开的JPS会上，赫德利将技术、营销及销售方面的负责人汇聚一堂，让大家相互协作，根据实际状况随时调整各自的工作重点、资源配置及业绩指标。这样的工作方式及决策机制是前所未有的。

面对新的挑战，企业领导人往往需要对组织架构和人员安排做出调整。但仅仅这么做还不够。更为重要的是，深入剖析关键决策节点，认真思考怎样才能真正推动组织改变以往的做事方式。最近，我在帮助比尔•纳瓦罗（Bill Navarro），一家便携式医疗设备企业的CEO。他为企业的未来发展制定了雄心勃勃的三年战略规划。但是目前各项工作进展缓慢，令其深感忧虑。我问他决定成败的关键是什么，他回答说是未来三年每年要分别推出五款、五款及三款新品。这个目标极具挑战性，因为这家以技术见长的公司在过去三年一共才推出了三款新品。要完成目标，绝非易事，必须深入思考。

我问他：“你有足够的技术人才吗？”

他答道：“还不够。”他解释说，他要的是既通专业又有实践经验，既懂医疗又懂软件的人才。而且在软件方面，泛泛之辈还不行，必须要精通复杂算法的编程工作。这样的人才非常稀缺。

“那招聘工作进展得怎么样？”我接着问。

“不太成功，当然之前也没有大力推进这项工作。我们正在寻找人力资源部老总，希望新人上任后，能把这项工作做起来。”

这让我有些吃惊，因为这项工作显然是当务之急，他应当亲自负责、亲自参与。在这件事上，他本人就是关键决策节点。推出新产品的工作则不同，负责决策的人必须能从多种信息渠道收集相关信息，能综合考虑客户、技术、政府规定、生产制造、销售及财务等各方面因素，遇到问题时能提出富有创造性的解决方案，在关键时刻能勇于做出必要的决策并付诸行动。参与这项工作的人应当同时了解相关信息，避免层层传达中的信息失真。因此需要养成信息分享的习惯，共同了解、共同决策。

这两项工作都需要比尔的参与决策。对于第一项工作，他必须深度参与，一是因为他最清楚需要什么样的人才，二是因为他的高度重视更有助于吸引尖端人才。对于第二项工作，他需要定期过问有关产品开发的关键决策。他要做的是确保信息分享及沟通的顺畅无误，项目团队在权衡取舍时能够从整体大局出发。出现问题，是否能快速得到解决？落实决策，是否有足够的资源保障？如果答案为否，那就必须有所改变。比尔必须保证决策的迅速高效。这两个关键决策节点意义重大，任何疏漏都有可能导致公司无法按计划推出新品。当然如果做得好，也会给公司未来的持续成功打下坚实的基础。

引领公司主动出击、变中求胜，有时也需要创造全新的决策节点。比如，介绍了GE公司如何大举进入工业互联网业务，并将之作为企业未来的重要增长点。这意味着公司要在数字时代，与IBM这样精通软件及算法的业界巨人，展开正面竞争。该公司CEO伊梅尔特非常清楚，要想服务好企业客户，GE必须打造全新的业务能力，在产品设计、生产制造、售后服务等各个环节彻底地进行自我改造。为了推动变革，他创造了全新的决策节点。这不仅是为了发展新业务，也是为了GE在新时代实现战略转型的大局。他选择了远离总部、人才荟萃的硅谷，聘请了原思科公司高管比尔•鲁哈（Bill Ruh）来主持工作，并投入了数亿美元的启动资金。要知道，当时GE尚处于全球金融危机的余波之中，整个公司正在大规模地削减成本。在组织机制方面，新业务主管虽然向GE全球研发中心总裁马克•利特（Mark Little）汇报，但伊梅尔特自己经常与之直接互动。这明确表明了这项业务在他心中的重要地位。难怪现在GE在工业互联网方面，已经雄踞业界头名。企业成功转型需要速度的保证。GE在数字技术方面的业务能力，对于整合其新近收购的阿尔斯通公司（Alstom），一家制造发电机及高速列车的法国公司，也是至关重要的。