Oilco相信“你负责你衡量的东西”。保存由网络提供的业务影响的详细记录有助于带来赞助，吸引并留住新成员。成功案例为知识分享的整体利益提供了一个衡量标准，而知识网络也提供了更具体的标准来衡量基于商业案例的目标带来的价值。有些网络采用了非金钱的标准来衡量成功，例如健康、安全和环保改进或风险的降低。核心KM团队学会了灵活衡量，只要那些标准与Oilco的高级业务目标一致，就可以进行衡量。

整体业务影响与几年内以数亿美元衡量的知识分享直接相关。知识分享增进了从解决运营问题获得的业务利益，而解决问题是通过知识的再利用或最佳实践再利用获得业务收益的。

在华为公司实施知识管理

谭新德

背景

华为公司是世界上增长最快的企业之一，也是中国著名的跨国公司。2015年，华为公司成为世界最大的电信设备制造商，并跻身最大的智能手机制造商行列。华为某些部门负责设计和制造电信设备、智能手机（在中称为研发领域），某些部门负责为运营商客户建设和运维电信网络（在中称为交付领域）。

KM解决了华为的三大业务问题：需要应对员工的快速增长（进入2010年，公司每年增加10 000名员工）；扩大新市场和产品需要迅速学习；需要将知识从中国深圳总部转移到全世界的项目和服务团队员工（在中称为一线员工）。

华为是一家拥有超过17万名员工的公司，在华为，如果没有人问你“这一项工作有什么价值”，你就什么也做不了。只有当你在华为的业务中创造了价值，并获得了资历后，别人才会接受你。过去几年，我们所选取的路线就像是从北线攀登珠穆朗玛峰，也就是说，这是非常具有挑战性的。

KM对华为的价值

当我刚接受这个职位时，我冥思苦想如何做KM。前几个月，我对华为KM标准应该采取的方法非常不确定，我不断努力寻找令人振奋的话来说服自己。后来我看到了一位同事引用来自麻省理工学院的一句话：“KM的价值并不取决于知识或信息技术，而取决于组织成员对知识的使用。”这句话给我留下了持久的印象。我们公司的CEO也经常说：“我们所做的一切都是为了活着。”这些话触动了我。我把它们放在2012年我给企业高管的报告的首页，并用几分钟的时间予以阐述。后来高管们告诉我，他们认为这些话是非常正确的。

在华为，KM最近这几年在每个领域倡导的每件事，都可以归结到这个问题：“你所做的，是否帮助一线同事改进了他们对知识的利用？”当然，一个人对知识的利用势必有助于提高个人和组织的工作质量和效率。

杰克•韦尔奇说过：“一个组织的学习能力，以及知识迅速转化成行动的能力，是最终的竞争优势。”我一直支持这个观点，但从来没有找到应用它最合适的地方。直到2014年，我参观南京研发中心，与一些团队领导讨论KM，其中一个人分享了新员工培训的经验，恰好涉及这一点。绝大多数新员工都是刚大学毕业，他们都有某些共同点，就是需要经过一段很长的时间才能独立工作。新员工有一周的入职培训，然后是另一轮的部门培训。这种培训对于将知识迅速转化为行动不是特别有用。在研发部门，毕业生员工通常需要大约6个月才能准备好独立工作，但这个团队设法在不到两个月的时间就做到了，怎么做到的呢？

很简单，入职培训后，新员工被分成5个队，给每队分配一个以前版本产品的模块。这些模块已经更改了源代码，添加了错误，而目标是在不到20天的时间内对其进行调试。在这20天内，每个团队处于紧张的压力之下，因为这是他们通过试用期审查的关键部分。在这20天中，有专家在场，但他们不会主动帮助你，当然，只回答问题，只会提供基本的指导，剩下的就全靠员工自己了。经过这20天的培训，新员工基本上不会再犯新人常犯的基本错误。只要他们能够在20天内完全调试模块，说明他们已经系统地掌握了华为的编码标准，就不担心他们是否能够开始下一版本的工作。这位同事的故事使我完全了解了我们与HR部门是相互依存的，并且最终我们的目标是加快员工将知识转化为行动的速度。这个速度越快，我们的竞争优势就会越大。这是我们可以逐步完成的事。

华为公司KM旅程的开始

在2000年以前，华为已经有一个内部公告栏系统（BBS）。和许多中国员工一样，华为公司的员工也有午休的习惯，但我还能清晰地记得，在那段时间，有许多人放弃了午睡，把时间花在在线论坛上。例如，一天早上，我正在进行一些软件开发，遇到了一些我不知道如何处理的问题，那么我该怎么办？我会在论坛发问，马上就会有一大堆同事回应，分享他们的经验。但是在2003年和2004年，公司对信息安全问题变得特别谨慎并关闭了论坛，这非常令人遗憾。我知道研发部门仍然有许多人怀念这个论坛。

在2008年以前，每个业务部门都已经开始建自己特定领域的知识共享站点。在华为公司，这类自发、多样、相互孤立的知识库非常普遍。到了2008年，虽然信息安全仍然是头等大事，但研发对跨部门、跨领域知识分享的实际需求太大了，无法忽视。

为什么研发部门迫切地需要KM？很简单：因为华为研发领域本质上是知识创造领域，研发部门的员工本质上是知识工作者，自然而然地需要知识来帮助他们、武装他们，使他们能更好、更有效地创新产品。为了响应需求，2010年，研发领域用Web 2.0工具打破各产品线间的壁垒在研发区（不向非研发共享）搭建了一个针对所有研发员工的分享平台。很快，营销和全球技术服务、财经等其他部门，也在战略与市场营销领域的牵引下，在公共区搭建起针对所有非研发员工的分享平台。

2010年，我们的软件公司面临巨大的挑战：我们为许多电信运营商提供了量身定制的解决方案，怎样才能从公司总部获得知识和经验，并将它迅速提供给我们的一线团队？我们征求了安永会计师事务所对KM的咨询意见。华为公司的KM分为两种知识：一种是显性知识，即可以记录下来和用眼睛看到的知识；另一种是隐性知识，即只存在于大脑中的知识。存在于大脑中的知识肯定比可以记录下来的知识更重要、更有价值。回想起来，安永的计划更偏重显性知识的管理。我们的软件公司就向管理层寻求一些政策支持，希望开创KM先例。公司管理层告诉他们可以继续进行KM，并决定成立公司级的KM项目组。

2011年，公司管理层对KM项目的指示是聚焦于发现其价值。我们与几个开发团队进行了试验，引进了顾问，做了一些渐进的试验，发现了一个立足点。“项目学习”试点方法对于研发员工来说可谓大开眼界，他们没有认识到知识也能这样“管理”，结果非常有效。

然后我们请顾问向公司管理层提交报告，在这份报告中引用了2001年年底BP的案例分析，管理层深受鼓舞。BP在世界各地都有油井，在一个油田钻井的成本接近6亿美元，但通过KM，他们成功地在打下一个油田时将成本降低到5.4亿美元。对于BP，这意味着税前利润增加了6 000万美元。结合我们在研发部门的初步成功，这个案例分析使公司管理层相信KM有巨大价值，他们让我组织一个全职的公司级KM团队，并逐渐在每个业务部门设立一位全职或兼职的知识经理（我们叫他们KMer）。

2012年，我们做了两件事。第一件事是整合上面提到过的两个独立知识平台。由于仍然担心信息安全，所以我们请领导层做出决策，在公共区合并两个平台，并整合来自研发和非研发人员的知识，拉通研发和非研发人员的交流沟通，真正做到“同一个华为，同一个社区”。在这个过程中，我们受到了一些质疑，甚至在研发领域也反对的声音，但现在看来，大家承认它是大方向正确的举动。

第二件事是实施KM方法。2012年，我们在研发领域的KM实施团队关注了一个开发团队，并在约一年之内，进行了两次试点。在第一次试点中，我们测试了几种方法，业务部门觉得这些方法很有意思，切实提高了产品研发质量，对产品市场销售的确有好处。所以当第二次试点时，相关产品开发部门的主管决定完全试用，并指定一个关键的业务人员担任专职的知识经理。这位知识经理引导产品开发部门关注这个版本中最可能出现的关键问题和知识差距。经过一番分析，我们发现有些团队有相关的经验，并与他们进行了一些访谈和交流，这使我们的开发团队能更好地了解他们的经验，并对一些重点进行优化。这次试点的质量很好，它赢得了开发团队有史以来的第一个五星评价。这个案例显示了KM如何直接提高我们的产品质量和交付效率。

回到前面提到的BP案例分析，按照我们区分公司不同领域的方法，我们的交付领域（而不是研发领域）与BP案例有最多的共同点。例如，我们曾经有个海外项目，预算达到了10亿美元，所有这些费用来自哪里呢？有一个关键的要素：在建筑或电线杆上安装基站，我们把它们叫作“站点”。当时，我们在某国有一个项目，我们的工程师要往返22次才能完成一个站点的安装，这意味着非常昂贵的成本。

事实上，我们已经有了成熟、集成的解决方案，这些方案来自我们在其他国家的成功经验，但当地的团队不理解它们，所以从来没有用过。我们变成了项目经理，强烈推荐集成的解决方案，并最终使完成一个站点的安装所需的往返次数下降到8次。你可能会问：8次往返和22次往返相比，区别大吗？问得好，我们的工程师每次前往现场时，都要带上我们合作伙伴的工程师，并且每次我们都要付给他们一定金额的费用，所以从本质上说，通过把往返次数削减到8次，我们就把相关成本削减了差不多2/3。这再次回应了分享知识如何对生产和效率有直接的好处这个问题。

2013年，我们在研发部门与10多个产品团队试点了KM。当时，有五六个团队的工作执行得比以前好。后来，我们做了分析并发现，完全实施KM是非常困难的任务，最困难的部分是我们的业务团队真正理解和采纳KM背后的理论和方法。正如我前面提到的，我们选择了一条非常困难的路线，核心在于我们选择了最现实的路线——直接涉及价值创造的路线。

按计划，到2014年年底，我们的KM实施项目接近完成，从那时起，会由业务部门实施KM。从研发部门的第一个试点项目到整个公司的不同领域，我们的公司级KM部门一直只有三四个人，但是随着推进，每个领域现在都有自己的专职知识管理者，总共大约30人。在我们的业务部门，KM逐渐在如研发、销售、交付部门，甚至几个海外国家的经营业务中扎根。