有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。它所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行，但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。

试想想，早晨8点，上班高峰期，你走在深圳的大街上，突然下起了瓢泼大雨。与周围千百个路人一样，你赶忙躲到街边，开始滴滴打车。假定这时候在合理的距离内（比如5公里）有1000辆出租车，现在有1500人在滴滴打车，你就知道，不管大家愿意出多少钱，注定有500人打不到车。为什么？总体产能不足，供应没法有效满足需求；等供应终于能够满足需求时，比如别的车从老远跑过来，雨也停了，你的黄花菜也凉了。

作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候，大家不但比金元，而且比拳头，对供应商威逼利诱。不过现实是，你的主要竞争对手的钱不比你少，拳头也不比你小，你很难把它们占掉的产能拿到。你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手。你可以加价，但因为产能缺口太大，供应商即使把小客户的业务都放弃了，还是满足不了你的需求。

2008年金融危机来的前几年，国际铁矿石市场就面临这样的问题。因为中国的需求大增，全球铁矿石供不应求，中国钢厂付出了惨重的代价。在愤青看来，这是人家在欺负我们，或者归罪于一些政府官员的腐败。其实从供应商管理来看，这是对短期导向、不作为的供应商关系的报复。我们主要是借助市场，或者说依据本能来管理供应商，缺乏供应商层面的战略。作为大公司，这是不作为的表现，最终为自己的不作为买单。相比而言，国外的主要竞争对手，比如日本钢厂受的影响就小多了，这得益于它们相对长期、稳定的供应商关系。日本钢厂甚至参股到一些矿山，通过一系列的作为来确保供应。

这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能仅靠市场机制来管供应商——你不能光靠市场机制来分配现有的资源，你得确保创造足够的产能和资源。市场是只无形的手，也有失灵的时候，尤其是在短期需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制，不是创造机制。创造机制需要长时间。一旦没有创造出来，供给严重不能满足需求时，仅靠分配机制没法解决问题。分配和创造是两个不同层次。分配相当于渔猎，在创造上是不作为；创造则如农牧，在管理的精细度上更上一层。作为大公司，至少在特定地域或行业，你就是市场，或者说市场的相当一部分，所以得有主动作为。采取不作为的市场行为，最后受害的是你。

成熟的大企业理解这点，在供应商管理上更加倾向于有所作为。比如在半导体设备行业，总部在硅谷的应用材料一直是行业老大。对于全球寻源，他们在十几年前就全面展开了。这意味着大量的资源投入，因为开发低成本区的供应商，让他们达到全球顶尖企业的要求，可不是件容易的事。等开发得差不多了，其他小的竞争对手就一拥而上，坐享其成，采用这些同样的供应商。那对应用材料来说，这是不是很亏？表面上是，但他们没有别的选择：他们规模最大、资源最多，如果他们不愿投入，谁会？

这就如在动物世界，狮子的力量最大，它们不去放翻野牛，谁还有能力？当然一旦狮子猎杀了野牛，鬣狗就会钻出来，抢一点骨头吃，就跟小公司占大公司的便宜一样。但不要忘了，狮子吃的是肉，是最主要的获利者；鬣狗啃的是骨头，不过是塞点牙缝罢了。作为狮子，你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制在这里意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗的特权；作为市场的主导者，狮子没法投机取巧——除了有所作为，它们别无选择。

那么怎么才算有所作为呢？让我们继续拿供应商产能管理为例说明。我在北美半导体设备行业多年，这个行业周期性非常明显，几年好几年差，几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时，供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户，我的老东家认识到，不能简单地依靠“滴滴打车”来分配供应商有限的产能；他们得像狮子放翻野牛一样创造产能，确保供应商准备足够的产能。

一个做法就是及早给供应商预测，并持续滚动修正，帮助供应商规划产能，而不像有些公司在预测上采取不作为：提供预测意味着风险，万一预测错了可怎么办？不知这些企业是否想过，供应链的产能计划是长周期任务，一定得由预测驱动。如果它们不做预测，那就只能靠供应商做；而供应商离需求源更远，预测的准确度更低，能备对产能的概率只能更低。这就如狮子搏杀野牛一样：尽管风险很大，比如被野牛顶伤，但狮子最具备能力做好这事，所以就应该冒这样的风险来做这事，而不能指望鬣狗。在供应链中，链主企业处于主导地位，就跟狮子一样，要勇于承担自己应该承担的风险，有所作为。

预测给了供应商，以及关键的二级甚至三级供应商后，公司每周会召开例会，评审关键供应商的产能，围绕瓶颈产能制订改进方案；供应商业务经理定期、不定期访问供应商，落实产能爬坡计划。管理过供应商的人都知道，供应商什么都好谈，就是钱难谈：产能爬坡需要供应商雇人，买设备，是个花钱的事，供应商有顾虑。你有顾虑，那好，都提出来，然后能说服的说服，必要的时候甚至压服。怀菩萨心肠，行霹雳手段。再不行就找他们的老板，或者让我们的老板找他们的老板。对于瓶颈供应商，实在没办法，买断或部分买断产能也是选择。比如我们就给有的供应商买设备，规定这设备100%得用于我们的产品，苹果也多有类似做法。手段很多，唯有一样不允许，那就是不作为。供应商阳奉阴违，供应商管理人员把头埋在沙子里：所有的预测都是错的，希望这次也是虚惊一场，这都是不赦之罪。

这后面都有大量的细节来落实，比如详细的产能分析，供应瓶颈确认，差距关闭计划以及情景分析：需求预测再飙升10%、20%、30%怎么办，50%呢？很多跨国企业有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，采取“两手抓，两手都要硬”的有作为之举：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，那些全球供应经理和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和产能爬坡中的诸多问题。苹果的产品就如时尚消费品，需求变动如此之大，如果没有采购和供应链的有作为，后果简直是不可想象。

没法逃避，并不是说没有可能更换供应商；只是说如果要更换，也尽量等下一代产品。现有的产品已经开始生产了，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对簿公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，整个转换过程前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干啥的还得干啥。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。

如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式：督促和帮助。督促好理解，帮助则否：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以工艺技术改善、生产流程优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。

或许有人会说，既然是大公司了，要规模有规模，要资源有资源，小公司无力做的供应商开发（帮助供应商改进），大公司终于有实力做了，是不是在供应商选择上就可以轻率，反正不行就帮助供应商改进呗？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以“首发命中率”就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管是动物世界力量最强的捕猎集团，但面对猎物，比如成群的水牛，还是要花很长的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。因为狮群禁不住折腾，一击不中，对狮群的能量消耗很大。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子，愣头愣脑地见猎物就追，一无所获就不难理解了。

不光是狮子，有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中，动物世界认识到“重选择、轻逃避”的重要性，那就是下手前一定要仔细选择好对象，一旦进入捕猎程序，则一定要盯住一个猎物，致命一击，捕捉到手。英语里有句谚语，说要measure twice，cut once（量两下，剪一下），而不是measure once，cut twice（量一下，剪两下）。可惜的是，这虽是常识，但我们的企业急于求成，习惯于“量一下，剪两下”，还美其名曰“摸着石头过河”，结果是欲速则不达。

供应商选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最合适的，如果供应商还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到：作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。

长期以来，本土企业习惯于做跟随者，困难问题大都是由那些跨国大企业来解决，我们模仿跟进，“坐享其成”，然后通过成本优势胜出。但现在做大了，自己成了领头羊，就不得不承担更多的领袖角色，这包括做那些看上去很“笨”的事，比如培育供应商群，解决行业的一些根本问题，逃避政策显然行不通。在这方面，本土企业还普遍处于起步阶段，成熟度与其规模不成比例，就如我们作为一个经济大国，在国际上的政治影响却远不能与经济影响相比一样。

供应商开发的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会，但如果措施得当，这种风险是可以规避的，或者至少是可以控制的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求，丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势，供应商获得更多的生意，竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。供应商跟丰田的竞争对手做生意，把赚到的钱部分作为节支回馈给丰田。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。不管是丰田还是苹果，作为各自领域的“狮子”，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是它们的共同特点。这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。