在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种的配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。

当一个型号刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，从众多配置中选出一两种最流行的作为基本配置，作为默认的型号推荐给消费者。消费者可以更改配置，打个极端的比方，比如有个消费者异想天开，想要个三角形的显示屏。戴尔说，当然可以（潜台词是“只有你选择不到的，没有我生产不出来的”），但需要额外收300美元。这时候消费者就会认真地考虑：我是跟这300美元过不去呢，还是非得要这个三角形的显示屏？

这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。或者说，客户愿意付钱的是好复杂度，客户不愿意付钱的是坏复杂度。要在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。价格差异化策略就是把客户往这个逻辑上引导。

与价格差异化类似，服务水平差异化是另一种管理需求的常见方式。比如，客户要标准配置，我们有现货，明天就可发货；要定制，对不起，那得3个星期。这后面的逻辑是如果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。

客户的差异化原理相同，也经常与价格和服务水平的差异化一起用：不是每一个客户都一样。有个企业把客户分为A、B、C三类，A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。这看上去是常识，但执行起来并不容易，特别是那些快速成长起来的企业。这些企业规模大了，心态却是小企业的心态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必造成复杂度大增，得不偿失。有个企业做成行业最大的两个之一了，发现客户的复杂度成了大问题，进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，就开始对客户差异化处理，半年下来，成品料号的数量减少了10%，而营业额则上升了30%，盈利水平更高，生产线的产能安排和排程更加容易等虽然难以量化，但好处还是显而易见的。

除了不同方式的差异化外，这里想强调的是，管理需求不是简单的对客户说不，而是给客户更好的选择。这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售这个职位。商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任。

对于众多的本土企业来说，接单的压力是如此之大，销售往往以接单为己任，而忘了客户管理是更重要的任务。引申出来，在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面：仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

复杂度是有成本的。有些产品明知道不赚钱，为什么还要保留呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。

第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。

第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。

第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。

有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？对方无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。

相对于每个格子都填，好市多（Costco）和美国西南航空是专填“大格子”的典范。

在硅谷，我很喜欢去好市多购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的山姆会员店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。

好市多的仓库式购物环境

相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品，[1]而好市多平均只有4000种（见。[2]

沃尔玛和好市多的平均货物种类

好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。

很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不是真的，即“哪有这种好事”）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过707亿美元（2015年12月11日）。

好市多只填大格子

无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，它没有国际航班。

西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音737），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保了西南航空的成本最低。

跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D.Power的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续42年盈利，并在2014年盈利创纪录。[3]具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多盈少，早在几年前，就把自从怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。

与好市多和西南航空专填大格子，通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，价格很高。对那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复杂度。这个公司就在复杂度上盈利。

但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但没有产品管理的现状。

有产品设计，但没有产品管理，产品组合就像美国人的车库

来源：touristoflife.me.

对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难，效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。