同其他管理机制对比起来，OKR这套方法至少在刷新频度这一点上可以被认为是一个开源框架。它不像一般会计准则（GAPP）那样制定了一整套严密规则，要求企业在报告其财务结果时必须做到绝对遵从。在OKR领域，没有一个创始人或大师制定了OKR指导原则，仿佛金科玉律般不可逾越。对组织而言，这种开源环境简直就像福音一样，允许他们进行定制，在实现时灵活变通处理。不过我们还是准备分享一些核心原则给你，这些原则也仅仅是我们的建议而非强制规范，这意味着你仍然可以对它们进行任意更改，以适配你的业务场景。

企业应该以多大的频度设定OKR呢？默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而，季度也许并不能代表你业务最合适的节奏，所以你可以根据你的实际情况进行调整。遗憾的是，一些组织并没有认识到这一点，它们误认为OKR必须以季度为周期开展，于是武断地认为OKR不适合他们。让我们来读一段约翰•杜尔对这个主题的理解：

对任何团队而言，最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时，美国国家半导体则每4周制定一次OKR，这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展，所以我手头既有一些年度OKR，然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR！14

正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。他同时亦指出，一些公司同时结合年度和季度这两种节奏去使用OKR，我们称之为双重节奏法（cadence approach）。使用双重节奏的公司会先制定一组年度OKR，然后通常会将其分解成若干组OKR，每个季度完成一部分。然后团队会制定一组年度OKR和季度OKR，或者仅仅制定接下来这个季度的OKR。双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知到公司在这一年里希望实现什么，并据此设定他们自己的OKR。这样一个组织就能很好地平衡其长期（年度）战略重点和达成这个战略重点所需的短期季度胜利。双重节奏法也仅仅是一种备选方案，你还可以有很多的其他方案，这取决于你所处的商业环境。用杜尔的话说，最重要的还是你要有一个固定周期。

多少个OKR适合你

已故编剧诺拉•艾芙隆（Nora Ephron）给我们留下了一系列好莱坞经典，包括《当哈利遇上莎莉》《西雅眠》以及《西尔克伍德》，这三部都获得了奥斯卡金像奖最佳原著提名。在成为编剧以前，她是一名记者，她留给那个领域最大的财富，可能要数她捕捉故事本质的能力。她知道发现故事核心的重要性，而这正是她从贝弗利山（Beverly Hills）高级中学老师查理•西姆斯（Charlie Simms）那里学到的。下面是希姆斯教给艾芙隆的，让她经久难忘的一个教训。

同其他大多数新闻老师一样，西姆斯在第一课中解释了导语的概念。导语包含了为什么（why）、是什么（what）、何时（when）以及谁（who）等组成部分，它包含最基本的信息。然后西姆斯给他的学生们分配了第一个任务：为一个故事写一段导语。他给出了这个故事的基本事实：

贝弗利山高中校长肯尼斯•彼得斯（Kenneth L.Peters）今天宣布，所有高中教师将于下周四前往萨克拉门托（Sacram-ento）参加新的教学方法研讨会。发言者有人类学家玛格丽特•米德（Margaret Mead）、大学校长罗伯特•梅纳德•哈钦斯（Robert Maynard Hutchins）博士以及加州州长埃德蒙•布朗（Edmund Brown）。

学生们于是埋头敲打他们的手动打字机，以描绘他们的导语。每个人都试结出谁、是什么、在哪里以及为什么，并尽可能地简洁。例如：

1.玛格丽特•米德、罗伯特•梅纳德•哈钦斯博士以及加州州长埃德蒙•帕特•布朗将向教师就……发表演讲。

2.下周四高中教师将……

西姆斯查看了所有学生们的导语后把它们放在一边，然后告诉所有人他们全都是错的。他说：“这个故事的导语其实应该是：‘下周四学校将放假’。”在那一刻，艾芙隆才意识到，新闻不应该仅仅是阐述事实，还应该找出关键的关注点。仅仅知道谁、是什么、什么时候以及在哪里还不够，你还必须理解它代表着什么，以及为什么它会如此重要。15

艾芙隆后来发现，希姆斯教给她的这套方法不只在新闻领域极为有用，在生活中也同样有效。事实上，这套方法对OKR同样适用。当你和团队成员在会议室里一起讨论确定你们团队的OKR时，你事实上是在寻找业务领域的“导语”。想想当有人问：“好吧，那我们最重要的目标是什么？”这时你唯一可能的答案是什么？很多人都在关注你，包括你的客户、股东或投资者、社区合作伙伴、供应商、员工、竞争者……这个名单无穷无尽。这些事实上类似于组织的“为什么”“是什么”“什么时候”以及“谁”。你的挑战是要化繁为简，准确地识别出对你现在而言最重要的信息。

回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。这说起来容易做起来难，并不是每个组织在刚开始时都能做到这点。有几个因素会导致OKR的数量持续攀升，其中包括：

•不想放弃任何一件小事的愿望（“所有事情现在都很重要”）；

•在最重要的事情上列出一个长长的清单，似乎比什么也不列出要更容易；

•软件没有在Objective和KR的条数上设置限制。

过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。今天的员工尤其渴望知道什么才是最重要的，这样他们才能让自己的行动和公司目标对齐一致，从而大大增强工作的意义。如果你制定出8个Objective，20个KR，这对员工而言几乎是不可能的事，他们无从知道该把精力放在哪一点上。

人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化。你知道吗？当优先级（priority）这个单词最初在15世纪被引入到英语时，它还是单数形式，指的是第一或优先的事。它在接下来的5个世纪里，依然保持着单数的语法规则。但在20世纪之后，人们把这个单词变成了复数形式，开始说priorities了。我们似乎觉得，通过改变这个单词就能曲解现实，就能拥有多个第一重要的事情。16我们分享这则轶事并非建议你只保留1个Objective和几个KR，即使对那些刚开始实施OKR的公司来说也不应该这样，这只是平滑切入到OKR的一种选择而已。我们只是在重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2~5个，而每个Objective以2~4个KR为宜。这是一个比较宽泛的范围，建议你仔细分析你的组织，从中分离出对你的业务最重要的事项来，也即，找到你组织的“导语”。