中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，如果只是由企业家代表一个企业文化，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化的阶段还有很大一段距离。我们看看图4-4，这就是企业文化之旅。在图4-4中我们可以清晰地看出，一个企业形成具有竞争能力的企业文化需要经历从生存目标导向到规则导向、到绩效导向、到创新导向、再到愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是处于第二个阶段。

图4-4 企业文化发展之旅

不仅仅是这样，还有一个更需要大家关注的问题是，在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规则体系。企业文化以规则为基础，现实当中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人。我常常举例子说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家，如果企业家不能够带领企业构建规则，那么这个企业的企业文化就没有了发展的基础，这也是为什么中国企业只是停留在企业家文化这个阶段，因为没有规则导向作为基础。如果我们把中国企业做一个分类，那么大部分企业在企业家文化阶段，还需要不断地形成规则导向；一少部分企业在团队文化阶段，能够具有业绩为基础的文化，不再受个人能力和因素影响；更少的企业在企业文化阶段，实现了形成创新文化的组织能力；目前还没有中国企业具备竞争性文化，对于中国企业来说，企业文化还不能够形成核心竞争力。

在我的理解当中，企业文化建设本身就是一种管理，只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围、关注员工行为的培养、关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。文化从定义上讲是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和”。任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”。所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候它的企业文化会起作用。

人们有一个共识，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化，所以这是一种伪文化。这种说法太片面。企业发展阶段与企业文化发展阶段是相适应的，我们在企业的一个发展阶段中，需要由企业家代表企业文化，但这样的文化随意性强，很难相对固化，也很难得到一个团队的认同，因此具有很大的局限性。但是当企业发展到一定阶段，度过了创业阶段开始向持续发展转变，企业就要上升到一个新的企业文化阶段，这个时候企业文化的特征不再是企业家的特征。

一个企业的企业文化也是一个不断更新的过程，这是文化本身的要求。就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型也是一个根本的话题，它真的是一个系统的工程，需要从领导者到员工的彻底努力，通用电气从1980年开始的观念革命就是很有代表性的例证。企业文化必须符合时代的特征，在这个转型的时期，企业文化也必须转型。

并不是所有的企业都要建设企业文化，有人说“大企业靠文化，小企业靠命令”，其实这个说法在一定程度上是对的。如果这时开始了企业文化建设，那么结果只能是文化墙上挂，行动地上爬。当企业把其他的管理做好，企业需要具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还做不到，就去谈企业文化建设，那么也就只能是空谈。

创业型企业和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只是企业长大了之后，更需要的是自我管理，更需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的基本手段之一。只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，若没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

企业管理的内容有五个方面，第一个是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二个是流程管理，解决运营效率的问题；第三个是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四个是战略管理，解决核心竞争能力的问题；第五个是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。由此可见，企业要建设企业文化是为了实现稳定的持续增长，就是企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，所以形成共识的这个功能，只有企业文化管理才能够做得到。

企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，这个时候企业具备了竞争性文化的时候，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以认同企业文化是核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的，一方面是当这个企业的企业文化以业绩为导向的话，企业文化会推动企业的绩效。事实上这个时候，我们称之为基于业绩的企业文化。另外一方面是当一个企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求时，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到来自企业外部资源的支持，从而支持企业的绩效。但是有业绩不能够说明就有核心竞争力，企业还需要走过创新阶段，走到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，才会形成以文化作为企业竞争力的来源。

如果已经进入行业先锋或领袖的阶段，培育优秀的企业文化就变得非常重要。因为在这个时候企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题，企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，却是最持久的决定因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖的地位就没有基础。张瑞敏曾说过，“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张—收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。综观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的销售往往产生于深厚的文化底蕴中。

中国企业文化不是有没有真正热起来的问题，而是应该把企业文化热先放一放，大家回到企业管理的基本问题上来努力，企业的管理需要踏踏实实的基础，企业本身是一个实干的象征，任何务虚的东西在企业管理中都是会被淘汰的。