有不少酒店，在提供自助早餐的“咖啡厅”，简单地、公式化地提供一日三餐的自助餐，其结果往往就餐人数和经营利润都不理想。仔细查看自助餐的菜单，品种不下几十种，厨师每餐都是精心烹制。这样的自助餐，哪怕收费合理，也在60～90元之间，但就餐人数往往停留在30～50人之间。每个月到了月底细算一下，往往是不赚钱的。

多年前深受顾客欢迎的自助餐，为什么落到不赚钱的地步，而为什么还有不少的酒店照样在经营不赚钱的自助餐？

回顾一下，自助餐受到顾客欢迎的原因不外乎有三点：一是没有“量”的限制，这对于满足口味年代的顾客是最大的吸引力；二是顾客能够自我控制时间，省时；三是品种、质量一目了然，吃又十分方便。现在自助餐的“失宠”和顾客的消费观念的改变是有直接联系的。现代人的消费观念已从“量的满足”转到对“质的追求”，这里的“质”，一方面是指菜肴品种的价格质量，另一方面是指菜肴品种的健康成分。现在的餐饮竞争已经到了白热化的程度，60～90元之间的人均消费正是大众消费在大城市的均衡点，当顾客有无数消费点可选择的时候，一成不变的、像大锅菜一样、大鱼大肉的自助餐，已经吸引不了顾客的眼球，往往不会成为顾客的首选。

另外，从餐饮成本的角度看，厨师长和餐饮部对于多年例行公事推出的自助餐已经没有了核算成本的意识与概念，以为有几十个人就餐应该不会亏本，根据想象盲目操作。但事实上如果一餐自助餐没有超过60名顾客的光顾，自助餐本身的利润难以保证。按照行业一般规律，自助餐的保本点在50个消费人次。低于这个数量的消费人次，不应该推出自助餐。由于每天没有保本的就餐人数，但自助餐照开不误，到了月底，也没有对自助餐的成本进行单独核算，出现亏损而并无知觉，这些就是造成自助餐不赚钱的根本原因。

酒店的咖啡厅，要不要一日三餐提供自助餐？以盈利为目的的咖啡厅必须考虑几点条件：其一，能不能保证每餐有超过60名顾客的就餐人数？其二，不能保证人数的原因能否改进？能否有足够的健康、创新菜肴来吸引超过每餐60名的顾客？其三，提供的菜肴对于顾客来说是否物有所值？其四，是否有保证60名顾客以上人数就餐盈利的标准菜单？

出现了不赚钱的自助餐，怎么办？取消不赚钱的常规的自助餐，承办预订的、有主题的自助餐。现代人的消费都有了时尚的概念，以往节庆、喜宴、朋友大型聚会……都采用圆桌的形式，如果推荐主题明确、菜肴丰富的自助餐，定能吸引顾客。设想一下，如果有个聚会，人数在60人以上，按传统的思路订6个圆桌，价格在60～90元的标准，能够给顾客带来多少新意？如果酒店建议顾客花费同样的钱，采用自助餐的形式，聚会可能既热闹又实惠。这样的聚会可以有生日聚会、同事调动的迎送聚会、结婚喜庆、会议就餐……如果酒店在这方面动一下脑筋，进行针对目标市场的促销，有可能带来每天足够客源的自助餐生意。

要做好这样的“主题自助餐”的促销，从管理的角度有以下几方面的准备工作要做：第一，准备10～20套不同种类、几种价位的标准自助餐菜单供顾客选择。第二，对这些标准菜单进行成本核算，以保证酒店和顾客的利益均衡。第三，准备2～3种不同的铺台方式并拍摄成照片供顾客参考。

同样推出自助餐的就餐形式，酒店如果改变了思路和方法，完全可以使得这一形式的餐饮业务从不赚钱到赚钱，从顾客吃腻了到给顾客带来新意。

【思考题

自助餐不赚钱的原因是什么？自助餐实现盈利需要考虑哪些因素？为什么“主题自助餐”更受顾客的欢迎？

餐饮成本控制的真功夫

成都一家著名四星级主题饭店实行全面成本控制，从管理中出效益，从成本中“挤”利润，取得了十分显著的业绩。如果把同类饭店作为参照对象进行成本项目比较的话，饭店餐饮部至少有1/4的效益来自管理。在此，把该饭店餐饮部的核算范围、项目和方法做一说明：

成本指原料和配料构成的两料成本。燃料列入费用。费用包括了由餐饮部开支的全部项目，它比其他饭店餐饮部只考核毛利率的方法要严格得多，可谓细致到家，连餐饮用的房屋和场地的折旧也列入费用。一言以蔽之，除税金由饭店统一缴纳外，其他一切人、财、物的消耗，均视作餐饮部的直接费用计入餐饮总成本。费用明细项目如下：工资，福利费，工会经费，工作餐，办公费，差旅费，物料消耗，电话费，低值易耗品，燃料，水电费，合同工保险，交通补贴，折旧费，修理费，运杂费，应酬费，劳动保护费，停车费，服装费（含歌舞队），洗涤费，职工教育费，广告宣传费，奖金提成，其他费用。

各餐厅共有500个餐位，营业收入1600万元，餐饮部上交饭店纯利润300万元，利润率为19％。餐饮部有利润留成，用于发展和资金周转，若将此计入，真正的利润率超过25％。人均创利约为2.3万元。

下面，选择几个主要成本费用项目，对该饭店餐饮成本控制进行评述。

1．原料成本

减少中间环节，餐饮部自己进货，建立严格的采购制度和进货手续。供需直接见面，进货针对性强，能满足宾客需要。

餐饮部下又划分为两个小部门，分管相应的营业单位。两部各有一正一副四位厨师长。厨师长每周轮流带队做市场调查，其中各有一人专管成本。他们带现金到市场上把原料买回来，作为最真实的价格参考依据，既有利于内部互相监督，也有效地制约了供货商。遴选了一位素质很好的临时工当采购员。一般来说，临时工很珍惜工作机会，反倒不会捣鬼。若确实发现其有不轨行为，可以立即辞退。

对供货商是宽严并济。“宽”，即从不拖欠供货商的货款，每月26日报账结算，现金付清，供货商愿意为这样守信用的饭店尽心尽力地服务。“严”，即保质保量。凡质量有问题的原料和辅料，一切损失和风险均由供货商承担。凡以次充好或短斤缺两，少则以一罚十，重则以一罚百，最厉害的一次，罚了供货商3万元。若不认罚，则中止供货关系。事实上，供货商心里很明白，不会轻易放弃这样稳定的大生意。

包括厨师长在内的任何员工，均不得与供货商建立私人交情，坚决杜绝回扣。如果领导和管理人员拿手中的权力去换私利，那么手下员工虽然没权，但他们会以糟蹋、浪费、偷盗来出气，这种无形的损失日积月累将是不可估量的天文数字。所以餐饮部与供货商的一切利益关系都放在明处。

对原辅料全面综合利用，做到不浪费边角料。如生姜，中间的切片，四周的切丝，一点不丢弃。一大块牛肉，嫩的部分做炒菜，稍差的可以煨炖品，边角料放到食堂去做工作餐。用他们自己创造的说法，叫做“刀下留钱”。

2．人工费用

用人权力下放，下属各部实行工资总额包干，充分调动每个员工的积极性。在传统体制下各部门、各条块都缺乏减员的主动性，甚至找出推诿理由。餐饮部借鉴邯钢的“市场成本否决法”，强制但又科学地确定人员配备，并与个人利益挂钩，减员的阻力就小多了。领导跟员工讲清这样一个道理：只有提高效率才有出路。“壮士断腕”并非饭店“心狠”，而是市场竞争的“无情”。

在收入结构上，采取低工资、高奖金的办法。最基层的服务员工资水平大致也就定在二三百元。在正常经营下，奖金可拿到600多元，好的时候能超千元。1997年上半年的一次奖金，人均有3000多元，高的达七八千元，皆大欢喜。

3．水电费用

做到滴水不漏，分电不跑。从办公室到操作和服务现场，都一一分设了水表和电表。谁的水龙头开了长流水，就罚款；办公室下班不关灯，也照样罚款。罚金就像家庭计费一样，几个小时内电表走了多少千瓦，就按标准自付。对水电的消耗，有专人专职检查。如今饭店人人养成了随手关灯、关水龙头的好习惯。从更长远的眼光看，对我们这样一个资源匮乏的国家来说最大限度地节约资源和最有效地利用资源尤为重要，这也是饭店业为人类发展应该担当起的历史使命。

4．物料器皿费用

按营业收入的3‰为损耗率，这是按数理统计常态分布规律而制定的标准。开始做不到，但餐饮部相信科学，坚持了下来，花了两年工夫，终于达标。检验和考核都十分严格，杯碟稍有缺口就算损坏，属于个人损失。有一次厨师长打烂了一堆盘子，照赔。如果是客人当场损坏的，则在查清原委后，由餐饮总监签认，不计入员工损失。低于3‰的节约额全部作为奖励，由保管餐具的负责人具体发放。

其他物料也建立了相应的考核制度，并开展竞赛，如台布、口布，每月每人都有精确的统计数字，比一比谁的损耗少。

【思考题

简述本案例餐饮成本控制的重点及亮点。