要做到理性抉择，抉择前一定要经过一番犹豫，这是因为需要对备选行动方案、对环境条件和行为结果以及预期的价值观进行了解。从心理学上来说，这种犹豫标志着行为处于相对复杂的层次。那种一旦出现刺激，便几乎毫不犹豫地发生响应的行为，可以称为简单的行为模式。

行为的刺激-反应模式与犹豫-抉择模式之间的差异，也在一定程度上说明了完整的行为模式中非理性和理性成分各自发挥的作用。我们刚刚说过，人类满足理性要求的能力存在局限性，因此，可以想象，抉择前的犹豫不决最终可能会导致放弃行动。人如果认识到自己无法考虑到所有与抉择相关的因素，而且对理性也失去了希望，他就会在各种可行方案之间犹豫不决，最终错过了行动时机。事实上，人在关注自己能理解的情境要素之前，早就做出了抉择，并采取了行动。外部刺激和内部刺激的作用，就是将注意力引向一定情境中的某些选定的要素，同时排除可能改变抉择方向的对立要素。在人的中枢神经系统中有很多渠道，可以让内部刺激在这里转化成实际行动，同时保证不干扰大部分中枢神经系统的正常运作。

在这个过程中，自觉的注意并不是必要因素。伴随“惊讶型”行为出现的自觉性，并不是出现这种反应的原因，而是伴随反应发生的，甚至是在反应之后才发生的。但是，由于我们主要关注决策点，以及人们对新情境的反应，所以我们可以先考虑注意力在抉择过程（也就是为刺激的转化开通渠道过程）中的作用。

威廉•詹姆斯不受行为主义犹豫不决的困扰，他对注意力的描述如下：

人人都知道注意是什么。注意就是，对于几个可能同时出现的物体或思路，人的精神以清晰鲜明的形式占领其中一种。注意的本质就是意识的集中。注意意味着将关注点从某些事物上撤离，以便有效处理其他事情。注意实际上是与混乱、迷茫和注意力不集中（法语称为distraction，德语称为Zerstreutheit）相反的一种状态。11

托尔曼更谨慎，他喜欢用“对刺激的选择性响应”来代替“注意力”这个术语。12

所以，注意力指的是，在任意的给定时刻人们自觉意识到的那一组要素。自觉性很显然不是可训练性的必要先决条件，而且，行为就算不处于注意力的焦点上，也能进行有目的的调整。例如发展运动技巧之类简单的条件反射，就不包含自觉性和注意力。但是在大多数情况下，注意力范围和理性之间似乎存在着密切的关系。也就是说，可训练性主要受到下列两个因素的限制：①注意力跨度；②技能和其他适当行为形成的习惯区。所以上面讲过的理性限度，在很大程度上是注意区限制的结果。

我们已经注意到，受习惯支配的那一部分行为，并不在自觉注意区内。比方说，人们在考虑备选行为方案时，一般不会注意个别肌肉的可能动作。相反，人们真正注意到的备选行为，是行走、书写、发音之类的单一动作的习惯性整合体；只有在异常情况下，人才会自觉地尝试分析这些整合体。而人一旦受到刺激启动了这类动作，就会不假思索地完成。

就算在更高的整合层次上，也会发生这种由刺激引起的习惯性反应。接受了某项文字录入工作的打字员，几乎不必自觉或重新做决定，就可以把稿子打出来。对于装配工人来说，面前的传送带上半成品的出现，是促使他完成一系列熟练动作（代表他对完成品的贡献）唯一必要的刺激。对于坐在餐桌边就餐的人来说，不用自觉地注意，面前的食物就足以引起他吃喝的复杂动作，所以他吃的同时，可以与别人谈话。

看来，在与客观理性行为不同的真实行为中，决策是由能够指导注意力方向的刺激引发的。对刺激的反应，虽然有一部分是从推理得出的，但大部分还是习惯性的。习惯性的反应，不一定是不理智的，甚至往往也不是不理智的，因为这种反应可以代表以前行为针对目的进行的有条件的调整或适应。

对于公务繁忙的行政主管来说，引发他制定决策的，大多是他本人之外的刺激。比方说下级提交上来要求审理的难题；采访者或另一个组织的成员坚持要与“高层领导”面谈等。经理或行政长官，被迫一直关注大量的人、问题和事务。因此，处在这种职位上，要解决的问题的特殊性在很大程度上取决于会出现什么意外刺激。

刺激不仅决定管理者可能制定什么决策，也对管理者的决策有相当大的影响。这主要是因为，引发决策的刺激也会将注意力导向决策情境中的特定要素，而忽略其他要素。例如，消防队长希望将某市的火灾损失降得极低，这好像是件好事。他的知识告诉他，购买一套新设备，对于实现上述预期目标很有利。而理性要求，在考虑购买一套新设备之前，他还要考虑该资金的其他用途：街道修整、市医院的扩建等。我们在后面的章节里将详细论证，这种描述比较接近管理行为的真实情况。13

几乎所有人都曾经有过这样的感觉，想做的事情太多，做事的时间太少。也就是说，如果所有可能的刺激同时引起了人的注意，那么真正能引发实际行动的只占少数。理性的要求是，人应该在相互冲突的“事物”中有意识地做出抉择，而不能任由引导注意力的刺激随意左右人的抉择。

心理环境的决定因素

由以上的论述可见，如果只从偶然和随机的刺激对人造成冲击后引发的抉择来看，似乎成年人忙碌的整体活动，只是比儿童的随机动作和飘忽的注意力更加模式化而已。与儿童相比，成人所有活动组成的有机整体固然更大更复杂，但是作为整体，与任何总价值体系关系的密切程度却差不多。除非能证明，从组织整体而不是从个体成员的立场来看，引发抉择的刺激不是，至少不一定是随机的，否则对管理行为这种理性活动的研究便毫无作用。14

所以我们下面要考虑的问题就是，引发决策过程的刺激是如何产生的。

一个人如果身处放满书籍的房间里，他可能会粗粗浏览一下书名，考虑之后选出其中一本读上一个小时。他一旦开始读，如果书不是太乏味，也没有人来打扰他，那么在接下来的一个小时时间里，吸引他注意力最重要的，可能也是唯一的刺激就是映入眼帘的那些字符了。看来，他对书籍的选择，决定了这些后来刺激的产生。

我们再考虑一个稍微实际一点的例子。某个人养成了每天早上一走进办公室就看日历记事本的习惯。他在星期四收到一封信，要在第二周的星期二之前回复。他在记事本上留下记录，因为他相信这条记录会刺激他回信的日期。

第三个例子中就包含了刻意培养某种技能的情况。一个不常使用打字机的人，打字时可能会边打边找，因为对他来说，这种拼字方法最快了。但是，如果他预料自己在今后一段时间内要经常使用打字机，他也许会耐心地培养自己触打键盘的习惯技能。因此，从长远来看，与以前没有培养这项技能时的情况相比，他对于打字的希望这一刺激能收到更有效的回应。

我们最后再举一个来自某管理型组织内部的信息沟通渠道的例子。该组织的每个成员都需要一定的信息来正确地制定自己职责范围内的决策。为了确保必要的信息能顺畅地到达每个成员手里，该组织设计了一个定期记录与报告系统，自动将这些刺激导向正确的沟通渠道。

以上四个例子都大致说明了行为整合机制的概念。我们可以从中区分出两套主要的机制：①行为一旦确定了方向，就让它一直持续这个特定方向的机制；②引发某特定方向行为的机制。前者虽然不完全是，但大部分还是处于人脑中的内部机制。从这个意义上说，这些机制的描述和功能发挥都是心理学问题，本只是略微提到。

另一方面，虽然行为引发机制通常都意味着个人对特定刺激的敏感反应，但是这种机制主要还是位于人脑之外。但正因为是外部机制，所以它才能存在于人与人之间。即便是这些机制无意影响的人，也能使它们发生作用，因此，它们在管理型组织中扮演着主要角色。

行为持续机制

某特定方向的注意力和行为一旦被引发，就有持续相当长一段时间的趋势。即使是相对比较随意的原始活动抉择，情况也是这样。

我们在已经讨论过行为持续的一个重要原因。活动往往都会产生某种形式的“沉没成本”，所以持续原来的方向是有利的。管理者对于是否应该开展某项活动，可能存有相当的疑虑。但是，一旦他承担起这种职责，那么继续下去，不放弃已经付出的时间和精力是比较有利的选择。换一种说法就是，活动通常至少会持续直到达成“圆满”，也就是沉没成本的价值被收回为止。

行为持续的第二个原因是，这种活动本身产生了新的刺激，将注意力导向活动的持续和完成方面。我们在前面也说过，一本如果写得好，一般就能吸引读者的注意力直到读完此书为止。但是每个管理问题差不多也同样可以得到这种解释。某位工程师，早上一走进办公室，就看见了前一天设计的一系列街道铺设方案，他的注意力立刻就会转向这些方案和与完成方案有关的问题，要让他一整天时间都花在这上面，可能不再需要其他的外部刺激。

我们可以看出，这种刺激大部分是“内部”刺激，而且是沿着脑中成型的联想途径继续发挥作用的。如果联想模式非常丰富，我们的头脑就会像闭合回路一样，只要思路发生偏离，就会重新把它拉回到所关心的主题上来。众所周知，意念的高度集中（也就是内部刺激），实际上会降低个人对外部刺激的敏感度。15

行为持续的第三个因素，也是与“沉没成本”最密切相关的原因，可以称为“准备时间”成本。对许多重复性任务来说，执行任务的准备时间，以及任务之间必要的转移时间，使得持续执行一项任务比执行多项任务更有利。

行为的整合

我们现在应该把重心从导致行为整合的机制，转向这些机制所产生的行为模式上来。这个过程包括三个主要步骤：

（1）个人（或组织）大范围制定决策，决策范围包括个人活动所要实现的价值，实现这些价值所采用的一般方法，在政策限度内制定特定决策以及执行决策所必需的知识、技能和信息。刚刚描述的决策活动可以称为实体规划。

（2）个人设计并确立注意力的导向机制以及信息与知识的沟通机制，采用的方式要保证具体的日常决策与实体规划相一致。这种决策活动可以称为程序规划，对应于我们前面所描述的“构建决策的心理环境”。

（3）个人通过在步骤1和步骤2所提供的基本框架下的日常决策和日常活动来执行计划。

事实上，这个过程不只包括三个步骤，还包括一个由很多步骤构成的完整的层级系统，任意一个给定层级上的一般决策，都为下一层级相对更具体的决策提供了一定的环境条件。在非常广泛的意义上决定即将考虑的价值、知识和种种可能性的决策，导致了最高层级的行为整合。而在下一层级上决定具体应该开展什么活动的那些决策，让这些高度概括的决定因素更加具体化，从而导致了较低层级的行为整合。其他层级可以依次进行下去，每一层都更加具体地确定了上一层区域范围内的一个子区域。

在较高的整合层级上，只能考虑某种情境的大致方面。只有当注意力被导向可能发生的更细节化的行为和结果时，才会出现具体化。因此，管理理论的根本问题就是，应该如何构造这个决策群：在一般的“计划型”决策和具体的“执行型”决策之间应该如何进行恰当的劳动分工；第二个根本问题是程序规划的问题：要设计出多种机制，使计划型决策通过执行型决策更加有效地施行控制。

一般决策的类型

我们都应该明白，现实事件往往是通过现场决定行动方案以便立即采取行为来决定的。从严格的意义上来说，一项决策对未来的影响只能通过两种途径：①该项决策决定了目前的行为，从而限制了未来的可能行为16；②目前决策在一定程度上指导着未来的决策。正是因为存在目前决策对未来抉择产生影响的可能性，所以才产生了相互连接的决策丛的观点。我们已经讨论过第一种影响方式，第二种影响方式还有待进一步考察。

当某类特殊问题一再发生，需要做出决策时，我们往往会有下面的疑问：“这种问题出现时，我可以找到哪些准则作为抉择依据？”例如，有经验的消防员会问：“有没有基本的灭火原则能用于我所面临的许多灭火救助任务？”

这个问题一经提出并得到解答，也就等于制定了一项决策，它将指导以后所有关于该主题的进一步决策。做到这一点可以通过下列途径：①选择特定的价值作为以后决策的准则；②选择特定的经验知识来辅助以后的决策；③选择特定的备选行为方案，作为以后抉择时需要考虑的备选方案范围。

（1）管理职能的专业化，即每一项职能都有各自的“目标”，能指导组织的各个部分实现一系列特定受限的价值。消防部门接受“减少火灾损失”作为目标，就是确定一种价值准则，指导消防部门主管制定方方面面的决策。

（2）许多领域里达成的一般决策，都与制定辅助决策时应该考虑的事实有关。比方说，工程师通过常规的计算程序来确定，某个给定的桥梁设计在承受压力方面是否符合安全系数的要求。

（3）同样，在许多领域里，一般决策还决定，面对具体抉择时应该考虑的备选行为方案。某支足球队带着一定的“竞技技能”走入绿茵场，只要时机适合，就会把这些技能发挥出来。警察受过专业训练，所以一看见违法行为，就会产生类似“逮捕”“警告”和“报告”的反应。

我们已经讨论了在瞬时抉择问题上，施加早先确定的一般准则的心理机制。17这些以前做好的决策通过产生内部和外部刺激，确定头脑对特定抉择情境做出反应所采用的注意力框架。这个相对狭窄的注意力框架与先前制定控制性决策时更大的注意区之间，形成了鲜明的对照。也就是说，决定“建立一支以火灾损失最小化为目标的消防队”时的一系列考虑因素，与影响某个消防员决定“我最好把2.5英寸的软管接到消防龙头上”的一系列因素截然不同。与事先毫无准备的“现场”决策相比，这种决策呈现层级化，使得每项抉择都可能受到更大范围理性的考虑因素的直接或间接指导。因此我们得到一个概念：“有计划”的行为是保持高度理性的适当手段。

计划过程

计划过程中的心理过程，包括选择一般性的抉择准则，并通过具体情形的应用来实现一般准则的具体化。18例如，一个设计工程师的目标是设计一条穿越山区连接A市和B市的铁路。初步勘察了地形之后，他选择了两三条看似可行的总路线，然后把每条路线当成新“目的”（中间目的），利用更加详细的地形图，进一步确定具体路线。

我们可以把他的思维过程描述成一系列假设推想：“如果我要从A市到B市，路线1、2、3最可行；如果我选路线1，方案1a最可行；如果我选路线2和路线3，最可行的方案分别是2c和3a”等，这个过程一直进行下去，直到设计方案的细枝末节都明确了两三种可行方案为止。他还要在这些详细的可行方案中做出最终抉择。

这种思维过程与从所有可行路线中做出单一抉择的思维方式形成鲜明对照。后一种方法完全受逻辑支配，也是保证达到最优的终极决策的唯一程序。不过，这种方法要求人们在制定任何决策之前，要一一详细列举出所有的可能方案。显然这种方法在现实中不可能存在。计划程序是一种折中法，只要求把“看起来最好”的方案详细设计出来。

我们再举一个例子。假设我们要选择建立某水库大坝的地点。为了简单起见，我们假定，必要条件就是以最低费用提供一定的蓄水量，而超过指定要求的蓄水量则毫无价值。当然，实际问题通常没这么简单。我们可以对河流沿岸的每个地点，按照指定蓄水量的要求，估算出筑坝的费用。然而，如果想进行精确的估计，我们就要周密地考察每个地点的地基状况，然后整理出一张条目众多的费用估算表，并从中选出费用最低的筑坝地点。

而在实际中，该工程师的工作程序完全不同。通过查阅地形图，他马上就能挑出6个“看来不错”的筑坝地点，其他地点将全都忽略。他对筑坝费用也相当熟悉，所以他能清楚地知道，选择哪些地点只会提高筑造费用。接着，他先假定地基状况“正常”，然后近似地估算出每个看来不错的筑坝地点的筑坝费用。最后，他会选择一些最有希望的地点，仔细地研究地基状况，作为最终估算的依据。

在计划过程的每一步，确实称心的筑坝地点可能没有经过完整分析就被排除在外了。他必须相当熟练地确定估算过程中每一步所允许的近似程度。

就目前的讨论而言，我们对行为引发机制的说明已经足够充分了。下面的篇幅将简要探讨行为持续机制。在此讨论的基础上，我们才可能重新描绘理性行为的画面，赋予整合机制在理性行为中的核心地位。

社会组织的功能

本文已经多次提到，导致行为整合的机制可能存在于人与人之间。我们如果从广义上把组织和社会制度设想成群体行为模式，那么就不难看出，这种组织和制度的个人参与，可能是产生某些最基本、最深远的行为整合的根本原因。组织对个人的影响主要有以下两类：

（1）组织和制度允许群体中每个成员稳定地预期在特定条件下其他成员的行为。这种稳定预期，是理智地思考社会群体行为结果的一个根本前提。19

（2）组织和制度提供一般性刺激因素和注意力导向因子，来引导群体成员的行为，还向群体成员提供刺激行动的中间目标。20

当然，任何社会行为模式，如果不能以某种方式预测并满足人们的食欲、性欲和休息等生理需要，就无法继续存在。除此之外，制度安排千变万化，几乎不以人类任何先天特性为依据。由于这些制度在很大程度上决定了组织参与者的心理模式，所以也设定了训练组织成员的条件，也因此设定了在人类社会中运用理性的条件。

一个人能达到的最高层级的行为整合，就是把现有的制度集当成一种备选方案，并与其他制度集进行比较。也就是说，如果人将自己的注意力转移到，为其心理过程提供运作框架的制度环境上，那么他确实就是在最高整合层级上思考备选行为方案可能产生的结果了。并不是所有文化中都可以经常见到这一综合层级上的思考。就西方文明来说，这种思考也许受到两种制约：①乌托邦政治理论家的论著；②关于现代立法过程的思潮和论著。21

所以人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在该制度环境中运作，并获得更高层级的标的和整合的。在民主型文化中，立法是这些制度的主要设计者和仲裁者。在人类基本价值的宝库中，管理型组织也许无法像家庭这种更古老的传统组织一样重要。然而，随着人们在经济上的相互依赖性，以及人们对政府机构的依赖性逐渐增加，正式组织迅速承担起前所未有的重要角色。这种发展趋势不无益处，因为管理型组织的建立和完善，通常都是经过精心策划而且不拘泥于传统的。虽然不够完美，但这却让管理型组织有很强的适应性，能根据新需要对组织安排进行调整。

所以，从广义上来说，我们称为组织的这种行为模式是实现人类理性的基础。理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体。若要解除人类心理状况对周密思考施加的严格限制，他的个人决策也一定受到他所在的组织群体的影响。他的决策不仅是个人心理活动过程的产物，还体现了更全面的考虑因素，而正是组织群体的职能才使这些考虑因素确实生效。

组织的影响机制

我们在已经大致介绍了组织影响个体成员决策行为的手段。我们在后面的章节还要进一步分析这些手段，所以这里只进行简要讨论。

（1）组织在成员之间进行劳动分工，安排每个成员完成一定的任务，从而将成员的注意力引导并限制在个人工作上。人事部门的工作人员只负责人员招聘、培训、分类和其他人事工作。他不必特别关注组织的会计、采购、计划或操作的职能，因为他知道组织中的其他部门会完成这些工作。

（2）组织确立标准的工作惯例。组织确定了特定任务的具体完成方式，从此一劳永逸，至少这种具体方式在一段时间内有效，所以真正执行任务的人就没必要每次都重新确定工作方法。

（3）组织建立起权威和影响体系，使之能够沿着组织层级向下（向上或横向）传达各种决策。大家最熟悉的形式就是正式的权威层级制了。但是还有两种形式也同样重要，第一种是指定特定个体履行正式的顾问职能，第二种是在实际组织中依据组织成员的正式职位和社会关系逐渐发展起来的非正式影响体系。

（4）组织提供了四通八达的沟通渠道，供决策信息流通。这些渠道同样也有正式和非正式两种。正式渠道的一部分建立在正式权威链的基础上，另一部分却脱离正式权威链；非正式渠道与非正式组织密切相关。

（5）组织对组织成员进行培训和教育。这种方式可以称为影响的“内在化”，因为它将组织希望采用的决策准则灌输到组织成员的头脑中了。经过培训和教育的组织成员，掌握了一定的知识、技能以及认同（组织忠诚），他能在组织需要时独立制定决策。