元领导力的挑战包含两个方面。

第一个挑战就是你自己。不要畏惧挑战那些困扰你的条条框框，譬如个人偏见、过往经历和私人喜好。有时领导者过度关注带领整个团队向前迈进，以至于疏忽了自己的特长。如果认为在乎别人的看法是一种软弱的表现，那么你有可能变得更加死板与迟钝。对外界一无所知固然危险，而更危险的是意识不到自己对外界的迟钝与麻木。切勿掉进自己设下的陷阱。

第二个挑战是，除了突破自我限制外，你还要调动自己忍耐、敏锐、坚毅的品性，敞开胸怀接纳别人的观点，这不是一件容易的事。它需要你激发自己的同理心、人际交往能力，以及灵活处事的能力。人们之所以会用自己的方式看待世界，是因为他们长久以来形成的逻辑对自己具有说服力。想要让人们改变自己的视角（即使是轻微的改变），也是一件很困难的事情。有时，最好的改变方式是去理解自我的认知偏见，而不是试图去说服他们改变自己的观点。在本文开始提到的H1N1流感疫情应急处置案例中，贝瑟博士就意识到总统顾问从政治角度考虑问题，担心过于草率地改变宣传口径会使奥巴马政府看起来不够可靠，这样一来恰好就证实了公众的原有偏见——政府的无能。尽管如此，贝瑟博士仍然坚信科学，考虑到发布政策和政策调整的时机，他接受了“自己能够容忍”的决定。“立方体中的锥体”这一简单的比喻，可以提醒所有人突破自我偏见，以及对他人的偏见，从而摆脱束缚，并能根据当下状况建构有益的元观点。

1999年6月8日，33名比利时学生在饮用了产自比利时安特卫普省的可口可乐后出现了身体不适的状况。一些学生被医院收治观察，其余一些学生也在几天后出现了相似的症状。之后在法国北部，大约80人在饮用可口可乐后罹患肠道疾病，而这批可乐的生产地与比利时可乐中毒事件的生产地不同，这批可乐的生产地位于法国的敦刻尔克。这起事件共波及250人。媒体炸开了锅，引发了公众对可口可乐中毒事件的恐慌。

这场恐慌致使可口可乐公司发起了历史上最大规模的产品召回——五个国家共1 700万箱饮料。比利时和法国对可口可乐实行了为期十天的禁售。意大利、西班牙和瑞士的卫生部长纷纷警告自己国家的人民不要购买可口可乐，尽管这些国家的可口可乐不是由那些出现问题的工厂生产的。

这场信任危机爆发时，可口可乐公司时任首席执行官道格拉斯•艾夫斯特正在巴黎。接下来的几周时间，他采取的一些应急处置措施都是指令性的，而这些举措也是我们在面对其他危机时或许会遭遇的陷阱。艾夫斯特将可口可乐公司打造成了一家高度集权化的公司。全球各分公司的负责人都在美国亚特兰大办公，因此在食品安全问题爆发后，艾夫斯特没有立即前往距离巴黎不远的比利时了解最新情况，而是立刻返回了可口可乐位于亚特兰大的总部。尽管公司总部派遣了十几名负责人前往布鲁塞尔现场应对危机，该公司的官方立场依然是可口可乐公司的产品并不存在健康风险。现场的负责人花了两天时间才拼凑起必要的信息，找到了可能已经被污染的产品。而艾夫斯特本人在长达八天的时间并未向公众做任何公开声明。在中毒事件发生十天后，他才首次前往比利时（而这期间他本应多次出入问题工厂才对），并且始终都没有在公共场合露面。

艾夫斯特从底层打拼至领导层，按理说应该能够得心应手地处理此类危机。他曾是一名业绩斐然的业务主管，后来得到了董事会的全票支持被任命为首席执行官，他的晋升也得到了媒体的肯定和市场的欢迎。在成为首席执行官之前，艾夫斯特已经为可口可乐公司效力了20年，他对这家公司了如指掌。他也十分了解欧洲的消费者和政府。十年前，他的第一个管理职位就是担任可口可乐欧洲地区的业务主管。

在他的领导下，可口可乐为应对这场危机采取了一些积极措施，譬如开通了一条消费者热线，为受产品质量影响的消费者支付全部医疗费用，并开展相关产品质量调查。可口可乐公司深入调查后发现，比利时的事故原因是工厂使用的二氧化碳出现了问题，法国的事故原因是工厂运货板上的木材防腐剂给罐子外层造成了污染。在可口可乐公司的高管看来，这些问题都不会带来严重的健康威胁。他们想通过手头掌握的证据来自证清白——向全社会公开了检测结果和其他卫生数据，同时，公司官方和艾夫斯特本人向消费者公开致歉，但是在艾夫斯特的心底仍然认为可口可乐公司只对这起事件承担部分责任，不应该把全部责任都算在他的头上。

虽然可口可乐公司向公众自证了清白，但仍未阻碍公司的股价下降10%。可口可乐在全球的销售量也出现了下滑，这给其他竞争对手带来了抢占市场份额的机会。半年后，也就是1999年12月5日，艾夫斯特辞去了可口可乐首席执行官的职务。而这起事件的决策只是导致他职位不保的诸多错误决策之一。

艾夫斯特的错误并非不重视问题的严重性或者不愿意采取行动，而是因为他仅通过一个狭小的透镜来看待这起事故，导致他对形势做出了误判。最终，因为他只是片面地认为处理这起事件只要找出影响产品质量的根源即可，所以忽视了“立方体中的锥体”问题。事件发生后，他确实积极采取措施纠正问题，如使用权威检测数据证明法国和比利时的食品安全事故并非由可口可乐公司造成的，并及时给公众分享了这些检测结果。他一度坚信，公众在看到这些检验报告后，都会同他站在一起。

艾夫斯特没能预料到的是，消费者和政府看待这一问题的态度与他不同。他们看到的是生病的孩子和恐慌的消费者。因此，人们的担心、怀疑和困惑并没有因为公开的检验报告而降低。相比证据而言，公众更期待得到可口可乐公司的同理心。艾夫斯特认为自己已经解决了问题，可事实上这只是他（“自己”）一厢情愿的想法。他并没有解决消费者（“他们”）的问题，即消费者对于产品安全问题的关切。艾夫斯特的应对措施或许只是解答了自己的问题，并没有回答更大的谜题，而后者才是最重要的。

当你面临重大问题或危机的时候，不妨考虑一下这个问题所涉及的每个人持有何种观点。作为元领导者，你的任务就是洞察其中的奥妙、应对大局并整合不同的观点，从而给你的支持者一个满意的答复。