本文以元领导力为论述的核心。书中设计的理论框架和实践方法是读者探索的关键。你将学习从“元”角度看问题，寻找机遇和解决方案。

前缀“元”鼓励读者寻求更为开阔的视野。读者也能以“元”视野拨开迷雾，理解相互联系的多种因素如何能发挥自身价值，实现彼此间的互动。如此，读者们便可掌握眼下事物的复杂性，并能采取积极的行动。世事纷杂，专注力不可或缺。

元领导力包含三个维度，这三个维度共同塑造了对元领导力的整体认知：

1.个人——领导者其人；

2.情境——领导者身处之境；

3.联通力——利益相关者之间的协同。

你将学习使用这三个维度解决复杂的人际关系和事物之间相互依存的关系，这是决定你和团队成败的关键。本文所倡导的实践方法综合了战略概念和实操工具。掌握了书中的技巧，领导者就能在不断扩大的影响力网络中有效发挥领导力的作用。元领导力是一种能量倍增器，能为领导者的追求和探索助一臂之力。

本文英文书名“You’re It”（就是你了）中的人称代词具有双重含义。一方面，“You”（你）是单数名词，代指一个人，例如“你是领头羊”。单打独斗的“你”要着重培养责任感、可信度和把握机遇的能力，这些都与你的发展历程、个人经验和受教育背景有关。从个人角度而言，元领导本人愿意承担广义上的思考和行动所带来的挑战。你计划凭借深刻的见地和开阔的视野践行自己的领导者角色。

另一方面，“You”也是复数名词，指代你领导的其他人，你们都面临共同的问题、机会或挑战。所有的人聚集在一起，你们就是共同的领导者。此时，元领导能力体现为召集众人为共同的目标并肩作战。复数“你们”还表示成为共同的追随者、参与者或同僚的协助者；而为“元目标”（meta-purpose）召集人力则依赖于你的人际关系、使命感、过往成就，以及长久以来积累的公信力。通过这种聚合方式，在面对危机时，人与人之间互相协作、共同努力，所缔造的成就要远远高于形单影只的“你”或一个孤立的个体［后者多被称为“组织孤岛”（organizational silos）］。所谓践行元领导力则是要促成你们实现共同的目标。但是，此种情形并不意味着每个人都能从集体中受益。元领导者了解如何才能调动团队成员的积极性，并协调整合诸多动机，以此塑造“共同”的你们。

这个前提决定了我们对于“领导力”一词的定义——“人们追随你”（people follow you）。而当面对具体情况需要做出反向选择时，我们也可以将这一表述反向转化——“你追随人们”（You follow people）。

聪明的元领导者掌握了双重含义的要领，这一概念界定了作为个体的“我”，以及集体中的“我们”，赋予两者生命力。你的元思维模式是个人责任之一，而后者则综合调动了更为广泛的群体力量和优势。

我们曾在多个危急时刻或变革关头密切地观察并研究多位领导者的言谈举止，加之在日常情况下的领导经验，我们总结得出了元领导力的框架和方法。作为一名医生，巴里•多恩在生死关头挺身而出，成为医院负责人，领导了医院的应急处置工作，并做了诸多重要决定。在“9•11”恐怖袭击事件发生后，约瑟夫•亨德森成为美国疾病控制与预防中心生化恐怖活动防范工作的主要负责人，后来在重组美国疾病控制与预防中心行动方面发挥了重要作用。埃里克•麦克纳尔蒂和伦纳德•马库斯则对多次危机事件以及变革案例做过扎实的研究。我们四人作为本文的编写团队，整合现实实践与学术观点，将其共同置于元领导力工具箱之中，以期能够帮助读者提升元领导力。

在灾难面前，在现场处置危机的领导者一般会“左右逢源”，采取各类应对措施，在研究过程中，我们抓住了宝贵的机会在他们身边实地观察（或者尽可能快速地与他们攀谈几句），有些危机处置领导者不畏艰难，我们从他们身上学到了许多经验，读者在书中能读到他们的非凡见解。也有一些领导者跌跌撞撞，但我们依然在他们身上有所收获。开展研究至今，我们从未将采访者片面地界定为“好的”领导或“坏的”领导。策略与措施的有效性通常需要视情况而定。我们没有过多地关注有效性，而是专注于指出在面临危机以及重大变革时，领导人和其他人可能会面对的机遇与陷阱。

我们的工作基于国家应急领导力项目，该项目同时也是哈佛大学陈曾熙公共卫生学院与哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心共同开展的一个联合项目。国家应急领导力项目在“9•11”事件发生不久后创立。联邦政府指定哈佛大学提供相应的人力资源和学术研究资源，研究危机处置方式并培养危机处置人才。肯尼迪政府学院的莱尼•马库斯和大卫•格根是这个项目的联合创始人。他们的使命是“与国民一起，共同学习危机应对与危机处置领导力”。因此，本文的案例与分析均源自我们在危机中联合研究的经验。

我们的领导力研究工作始于对“9•11”事件的事后研究和分析。早期的研究还包括对2005年卡特里娜飓风的应急处置做现场观察。后来，我们看到我们的学生将所学的元领导课程付诸实践。来自国家应急领导力项目的校友接受了针对元领导力的专门培训后，有效应对了2009年美国的H1N1流感大流行、2010年的墨西哥湾深水地平线原油泄漏事件、2012年的超级飓风桑迪、2013年的波士顿马拉松爆炸案、2014年美国国内应对埃博拉病毒的疫情处置、2016年美国联邦运输安全管理局（TSA）的转型，以及2017年的一系列毁灭性飓风。我们还跟踪采访了政府部门、私营企业和非营利组织的学生，考量他们在应对当地危机或困境时的元领导力应用状况。对于遭受影响的组织和团体来说，这是紧要关头；而对于这些领导人的职业生涯来说，这当然也是关键时刻。

这项研究使我们从实践转向理论，而不是从理论转到实践。我们研究了领导者在高风险、高压力情况下应对灾难所做的准备，以及应对危机所采取的措施；与此同时，我们还将情境研究的范畴扩大至机构和人与人之间为解决问题才做的正常利益交换。他们当时所处的情境以及对研究持有的开放态度，使我们能够观察和评估他们的思维和行动。从这些调查中，我们归纳总结了元领导力的三个维度，主张正是这三个方面可以提升领导者的工作表现。这些维度不是简单地通过清单革命或个人魅力的释放来达成的，它们是了解自己、认清现实环境的路径，同时也是了解成功所需的资产、资源和关系网络等全部因素的必经之途。

从日常领导力到变革与危机中的领导力

尽管元领导力是通过危机领导力发展起来的，但它的价值也延伸到了日常工作和特殊变革时期。正如罗马不是一天建成的，卓越的领导者也不是在比赛当天才开始训练的。对读者来说，本文是将读者缔造为“平凡人”与“非凡人”的指南。元领导力不同于其他形式的领导策略。我们首先相信不存在一模一样的两个元领导者。有些人沉默内向，有些人奔放活泼。有些人习惯用左脑，有些人习惯用右脑。无论你是在一家创业公司，还是在一家成熟的机构中工作，这三个维度都可以帮助你充分培养自己，把自己缔造成名副其实的“能力拥有者”。我们不相信有“天生的领导者”；相反，我们发现可以培养或利用你的个人特征来增强你的能力。这其中最重要的（或许也是最明显的）元素是，你是否愿意担当一个领导者。将个人意愿与发散性的元领导力相结合，你将逐渐明白自己（不是某些神话般的完美领导者）如何能快速地、充满自信地以最优效率践行职责。

系统理论的开创者R.巴克敏斯特•富勒曾说：“如果地球与人类的成败取决于个人的身份与行为，那么我会怎么样？应该怎么做？”尽管你可能不会以如此宏大的视角审视自己的身份，但是也请问自己一个类似的问题：“当一切都准备就绪时，我会怎么样？我要做什么？”元领导力的三个维度则能为你量身定制你自己的行为方式，为身为领导者的你量身设计你的问题，并帮助你回答这些问题。

可以肯定的是，一些戴着权威面具、冷漠孤傲、与众人格格不入的人也认为自己是“领导者”。这些人认为高贵的头衔所赋予的权威为领导力提供了深厚的庇佑。他们下达命令，提出要求，以交易性和自利性的视角审视团队的工作。他们希望整个世界都能满足他们的期望。他们用吹嘘、幻想和自我推销来塑造自己的地位。他们谎话连篇，缺乏诚信。这些人不是领导者，而是独裁者。我们都见过这样的人，或者与之合作过，身为读者的你们肯定也有过这种经历。

还有一些人真诚地思考、奉献、合作，并且产生了远超于自身权限的影响力。他们从追随者那里获得了“领导者”的头衔。他们真挚诚恳，了解并理解自己，也愿意帮助他人达到此种境界。他们认为自己只是一个分子，存在于一个更为开阔的系统。他们思想深刻，广泛地践行自己的领导力。他们直面难题、制定策略并勇敢地引导他人探索未知的道路。

正是这些极具魅力的人才是我们的元领导者，你将在书中遇到他们。你也可以选择成为他们那样的人。