作为公司的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？这是我必须回答的问题，也是我需要解决的问题。

许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及其团队一起工作过，我自己也两次出任首席执行官的工作。从这些工作经验中，我感受到，在谈及公司首席执行官的工作贡献时，有很多误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期，业绩的确是一个根本性的职责，但是对于企业所要面对的不确定性而言，首席执行官的工作中还有一个更加需要关注的内容，那就是不断丰富自己以及不断学习，并且还需要更关注于对人的理解，对人的提升和发展的理解。

绝大多数企业领导者似乎都明白：如果企业没有一个强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功。然而，建立和维持这些又需要花费时间和精力。因此，领导者一方面要为企业增长和业绩负责，一方面又需要为组织持续性和内在的能力负责，而后者其关键就是如何与对的人在一起。

为什么提出“对的人”这个概念，是因为除了企业外部的不确定性之外，企业内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致，是否具有完成所有任务的能力等。这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。

在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。正如我自己在企业内部所做的那样，我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求公司核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。一个适合的领导者，就应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，我们知道如何做才能应对。

“对的人”到底在哪里

我在做公司战略转型，发现在公司的传统业务当中有几个领域需要增长新的能力，可是在这几个领域当中内部的人没办法帮我解决。我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人，我就跟同事说我们邀请这几个人来公司，他们说很难。我说为什么？他们说这些人中，有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对。我特设了一些特殊的职位，我跟这三位拥有专业能力的人讲，你按照你的想法去干，但是放在我们公司的体系上实现。你要知道能人最大的需要就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们开出条件，我满足他们。他们说不能全职去你那儿，我说没有关系，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。

同样，在做公司组织变革的时候，特别需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。非常幸运的是，我在组织内部找到了这样的同事，当我在布局几大特区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会……但同样有不少人，全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅两个月的时间就已经开创出了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。

我举身边的这两个例子，是想告诉大家，其实“对的人”也可能是在组织之外，也可能是在组织内部，并不是像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，就可以因为与对的人在一起，创造出全新的价值。

所以，核心的问题不是“对的人”在哪里，而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化，我们会面临许多关键性的问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。在不确定性面前，我们到底应该如何进行战略转型？以什么样的组织形式激活创造力呢？我们要用什么样的方式集合发展要素呢？我们从哪里获得所需的资本，又往何处去寻找发展空间？针对这些变化我们又该如何应对？

以上这些问题中的不确定性所带来的直接结果就是，对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动，以应对这些变化。

当我们试图寻找对的人来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效地进行价值释放。如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯，那是毫无意义的。在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极去与对的人呼应，需要更加清楚地指明方向，使责任和目标更加聚焦，这样就会发现对的人，从而让组织拥有面对不确定性的能力。

谁是“对的人”

我之所以用“对的人”，而不是“能人”，是因为我想表达自己一个明确的选择，在一个极具变化的环境下，更需要合作和协同，而能人却恰恰做不到。“能人”的第一大特点就是经验丰富，因其经验太丰富，有极强的能力，所以比较难接受新的东西，往往喜欢凭经验去行动；第二大的特点是不擅于合作和协同，总是希望自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。以上两点也是那些拥有很多能人的大型公司，为什么在今天反而显得吃力的一个主要原因，这些大型组织的协同效率太差，反应速度和决策速度太慢，结果丧失了市场机会。

“对的人”表现出以下几个主要特征。

不固守经验

可以毫不夸张地说，在目前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成它们目前的所有工作，这是快速变化的环境提出的要求；几乎所有的企业都需要全面接受互联网技术对行业的改变，并重新认识行业的规律。我也在2015年年初撰文告诉大家，就连互联网本身，也由“消费互联网”转变为“产业互联网”，一切都在快速迭代、变化之中。所以，这就要求我们不能够再以过去的经验、行业的经验、自己的经验来面对今天的问题，就如我和同事们说的那样，我并不担心同事们拥有几十年对于农牧企业的经验，我担心的是，同事们根本不知道，接着下来农牧企业长什么样子。

所以“对的人”首先具有的特质就是不固守经验。他应该总是用全新的角度看问题，总是提出新的想法；他不会开口去说“过去是怎么做的？”“经验是什么？”，而是开口说“我们试试一些新的做法”“看看是否有不同的解决方案”“虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢？”如果他是如后者这样去说和这样去做的，那就是一个“对的人”。

在企业还存在各种各样混乱的情况下，新的想法常常不会被关注。但是“对的人”，往往能够让试图回归到经验习惯的人接受他的想法，使得提出的新想法能够得以贯彻和落实。很多时候，人们更愿意重复以往同样的方法和措施，或许会比以往的成本低一些、速度快一点。对企业来说，今天继续重复昨天的做法会容易很多，风险看起来也许会小一些，但是“对的人”更清楚，如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，这个风险显然要大得多，所以“对的人”会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。