企业的成功是把构想、企划和行动密切结合在一起的结果。如果只有构想，没有企划，也没有行动，那就变成空想。空想太多，不但浪费时间，而且会造成行动力越来越弱。不管你的构想多么美好，你的企划多么生动，如果行动力出了问题，你就不可能有成果。

有些企业始终做不好，因为存在三个毛病：

1．计划无力，计划时马马虎虎，执行时，想照计划做根本做不了，不照计划做又不知道怎么做。这种完全没有力量的计划会导致一家企业很快倒闭。

2．没有道德规范，专门从事一些偷偷摸摸的行为，这种见不得光的企业也不可能有多大的发展。

3．采用陈旧、落伍的经营方式，糊里糊涂地经营。

如果一家企业符合上述三点，根本就不是一个像样的企业，必须有所改变：

第一，要站稳脚跟，作好长期奋斗的准备。

第二，要重视行动，坚持奋斗到底。

第三，要注意形象，遵守道德规范。

再好的计划也需要适时调整

我们中国人一定要了解，我们有计划，但是不可能完全照计划去做，这跟我们的民族性有密切的关系。

假定一个计划定下来以后就不能改了，万一不能够适应环境的变化，怎么办？计划是根据未来的方向去拟定的，但是未来是变化的，计划也得随之调整。改计划并不是坏事，但如果是没有目的地乱改，那就是错误的。如果是根据环境的变化，根据实际需求，把计划变得更好，那我们赞成。改与不改，首先要从两方面来调整：一方面，作计划的人要认真去做，千万不要认为，反正执行的时候会改，所以就马马虎虎。作计划时还是要认真，该怎么计划就怎么计划。

另一方面，执行的人不要存心改，不要觉得：“我不改就表示你的计划很完善，就表示你能力很强，我偏要改，叫你没有面子。”

可以不改的尽量不改，因为大家有一个依据，对将来的结果比较有把握。假设非改不可，当然要改。计划与执行双方面来配合，才会事半功倍。

如果没有执行，那么一切都失去了意义。工作就是计划和执行的结合。如果只有计划而没有执行，那便成了吹牛。

企业作计划，是一种实践性的计划，不是为了享受计划的乐趣而作的幻想性的计划。人有时候可以作幻想性的计划，比如说我现在没有钱，幻想有钱的时候，要在哪里建一栋别墅。这种幻想没有关系，我们可以享受其中的乐趣。但企业作计划不是这样。

当一个企业没有资金，没有人才，没有技术，就去作计划，就叫做幻想性的计划。企业应该考虑到，自己有没有足够的资金，有没有筹措资金的途径；知不知道人才在哪里，怎样把人才找来，有多大的把握；技术方面能够提供到什么程度。把这些问题都了解一下，然后再来作计划，计划才比较可行。所以行动中有计划，计划中有行动，行动跟计划能够契合，才是实质的计划。

幻想性计划的共通点

1．目的太多。你提出一个计划，目的却有一大堆。别人根本不知道你的目的究竟是什么，也不敢相信你真的能够完成，所以就不容易接受。这种接受力很低、目的太多的计划多半是幻想性的计划。

2．目标过高。目标过高以后，具体执行的人看了以后会心灰意冷，根本达不到的目标，不如放弃。于是这个计划就变成了幻想性的计划。

3．时间的分配不明确。很多计划要很长时间完成，其中每个阶段需要多长时间，分配不明确，执行的时候就会慢吞吞的，能拖就拖，最后拖成无限期，明明可以执行的计划也变成幻想性的计划。

4．自以为是。作计划的时候没有根据实际的状况，而是一相情愿地认为一定行得通，也不管执行的人能不能做，反正也不是他自己来执行。

5．缺乏资金。计划非常好，但是需要庞大的资金，有什么办法呢？钱不是唯一重要的因素，但是没有钱就执行不了，所以望钱兴叹，寸步难行。这就是很多人看到好计划，但心有余而力不足的一种感叹。

6．缺乏人力。计划所需要的人力条件不明确，不知道需要什么样的专业人才。所以只能边干边停，因为到执行时才知道，这个人不是我们需要的，所以停下来再重新找人。

制订计划时要考虑顺利执行

在作计划的时候，要考虑怎样才能够使得计划顺利执行。

1．有一个强有力的推动者。

中国人都是很喜欢看老板的脸色做事的，如果老板支持这个计划，大家就比较热心地推动。如果老板觉得无所谓，大家就觉得，我那么热心干什么？所以有没有一个强有力的推动者，或者说老板支不支持，是计划能否顺利执行的关键。

计划的执行需要很多阶层的人员共同推动，就是说，整体计划有一个总负责人，而部门计划要有部门负责人。老板支持计划，最好找一个强有力的总负责人，由他来负责推动。总负责人最好再去找一个或几个部门的负责人，一起来推动，然后责成各个成员按照计划来执行。如果有什么困难，大家一起研究，同时尽量给予鼓励。需要变更的时候，负责人了解以后，也要督促大家去变更。

2．要善用ABC分类法来执行计划。

所谓ABC分类法，就是把一个计划分成ABC三大部分。A部分是非常重要的部分，B部分是比较次要的，C部分可能是无关紧要的。当我们要推动一个计划并按照ABC分类法来分类的时候，要把最重要的部分留给自己来处理，把次要的部分委任给次一级的主管处理，无关紧要的事情交给下属自行处理。下属也有自由裁决权，自己能做的就充分发挥自主性，重要一点的事就去请教主管。如果他的主管感到这个事情的重要性很高，那么他自然会跟推动者商量。这样一来，真正做到分层负责，每个人都掌握了各个阶段的重点，乐意齐心协力推动计划。

3．要顺利地执行一个计划，通常要重视三个阶段，布局、造势和圆满。

布局是一个计划能不能顺利推行的关键，我们猛然间提出一个计划，大家如果觉得没有必要，你再怎样鼓吹，他们都会觉得无所谓。比如很多企业都要引进目标管理，老板再三强调，也请了很多人来说明目标管理的重要性以及应该怎么做，但是听的人总觉得，“既然你要我做目标我就做嘛，费这么大的劲干什么”，最后只有形式而没有实际的效果。当老板非常重视的时候，大家会提高警觉，表现得很热心。但是慢慢发现老板也泄气了，大家的气泄得更快，无形中就消失了。这就是没有好好布局造成的。所谓布局，就是并非由老板来推动，而是让大家来推动。如果老板有本领，把一个计划从企业的计划变成每一个人自己的计划，那这个局就已经布得相当好了。

我们常说不能急，不能急不是说不要急，二者的意思并不一样，谁不急？要推动一个计划总是很急的嘛，急就是积极。但是老板表现出自己很急，那么大家就不急了，这是一个很奇妙的反应。所以有时候老板会说：“有这么一个好东西，你们看着办，好不好？”大家自然会看老板的脸色，一看老板好像很重视，可是老板又不明说，大家自己就去猜，自己去表现，这个计划就变成了大家的计划。

布局的方式有很多，比如说老板自己不讲，而是通过各个部门主管去说。把所有部门主管都找来，要求他们在不同的地点，讲同样的话，这也是一种布局。比如老板要推行目标管理，先把第一级主管找来，沟通一下，问问他们的意见。大家自然会看老板的脸色，发表很多赞成的意见。老板说：“既然你们都赞成，我们要不要做呢？一切都看你们的，因为是你们在做。”大家一定会说要做。老板接着说：“好，既然大家觉得目标管理很重要，而且一定要做，那我们就拟好计划，等我们商量好了以后，在一个统一的时间，由不同的部门主管一起来宣讲。”我相信这样一来就会非常有效。

局布好了以后还要去造势。造势就是要使得每一个主管都支持，使得每一个同事都尽力，换句话说，就是激发成员的最大意愿。使企业计划变成每个成员自己的计划，只是布局，使成员有最大的意愿要执行这个计划，才是造势。管仲说得很好，“定谋虑，乘时势”。定谋虑就是一切要有计划，计划要尽量周全。但是再好的计划，如果不能因时乘势，还是不会成功。所谓因时就是看准时机，所谓乘势就是我们把有力的形势尽量创造出来。所以，造势之后要有办法乘势，乘势才有办法推动计划，使其顺利地完成。

各部门主管约定好在同一个时段一起来宣讲，如果讲完就算了，那只是有局而没有势。讲完以后，各部门主管再去召集自己的干部，让他们再去沟通，这样一层一层推下去，然后一层一层把意见反映上来，就可以把势造得很旺，使大家都有很大的意愿。这个时候我们告诉员工方法，员工自然会去做，做得好再给他们一些鼓励，这样计划就可以很顺利地执行。

最后一个阶段是圆满。我们布好局、造好势之后，计划执行得如何，还要靠各级主管去调整。比如说，目标管理实施得很好，如果再进行适当的奖励，自然士气更旺，将来会做得越来越好。如果有的部门做得好，有的部门做得不好，只奖励好的，打击不好的，那么做得不好的部门就容易破罐子破摔。这样一来，也会影响整体的目标。

圆满，就是使大家都有面子。奖惩不是单纯地奖功惩过，真正会奖惩的人能够使不好的人变好，使好的人变得更好，这样大家都好，才有面子。所以计划的执行力求圆满。因为这一次的圆满就使得下一次的计划能够顺利推行。