平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡的四个维度可详见

BSC四维度

1．财务层面

财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献，评估是不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务性指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出实质性的贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标包括：营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

2．客户层面

想要做好客户层面的工作，首先要知道客户对我们的要求是什么。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。因此我们要站在客户的角度去考虑问题，站在客户的立场上看待企业的经营活动。

客户指标可以划分为5类，见

客户指标分类

在具体设定客户指标的时候，要参照企业提供给顾客的价值定位和目标设计构面。不同的价值定位决定了不同的差异化因素，也决定了顾客构面的关键性绩效领域。此外，企业在确定了价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来做绩效考核。在涉及客户构面上，企业可以根据竞争的差异化因素以及基本要求来确定客户指标。

3．内部运营层面

内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4．学习与成长层面

学习与成长层面主要目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题，关注员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

企业只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部运营和学习与成长四因素互动互联、融为一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的；但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

不同岗位的绩效考核设计

绩效考核概述

1．绩效考核体系概念

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

2．绩效考核体系的构成

绩效考核体系是组织内部团队及个人有关考核事项的说明。绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保证。绩效考核体系由绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者四个方面组成。绩效考核周期指的是多长时间进行一次考核，绩效考核内容指的是在哪些方面进行考核，绩效考核者指的是由谁进行考核，绩效被考核者指的是对谁进行考核。构建绩效考核体系就是明确由谁负责、对谁考核、在哪些方面进行考核、多长时间进行一次考核等方面的制度规定。

（1）绩效考核周期

绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效考核。考核周期有固定时间间隔和非固定时间间隔。固定时间间隔一般有月度考核、季度考核、年度考核，甚至周考核、日考核；非固定时间间隔一般是指一个任务或项目完成后进行的考核，如果这个任务或项目时间跨度比较大，那么可以以时间为单位把这个任务或项目划分为几个阶段，中间进行阶段考核。

（2）绩效考核内容

签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以目标责任为主，同时考虑满意度、综合测评等因素。没有签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，同时考虑满意度、综合测评等因素。对于普通员工的阶段绩效考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。普通员工年度绩效考核可以根据阶段绩效考核结果确定。

具体考核内容如下。

①业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中，部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。业绩指标分为硬指标（定量指标）与软指标（定性指标）两类。

②计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”。

③能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力、对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次。

④部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

（3）绩效考核者

绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。关键业绩考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360°考核法。

（4）绩效被考核者

绩效被考核者是绩效考核的主体，明确划分绩效被考核者是建立绩效管理体系的第一步，一般将绩效被考核者分为团队考核和个人考核两大类。团队考核可以是对公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部、生产厂等的考核。如果公司实行矩阵式管理，则项目团队一般作为整体来考核。个人考核可以是对总经理、副总经理、部门经理、部门主管、部门员工等的考核。

3．绩效考核的原则

（1）以提高员工绩效为导向

绩效考核体系以提高员工绩效、促进企业发展为目标，绩效考核体系是辅助这一目标实现的，无论如何，都不能偏离这一目标。

（2）循环改进的原则

绩效考核体系注重循环改进，即绩效考核本身不是目标，而是为了促进企业目标的实现、工作方法的不断改进及工作能力的进一步提升，这也是绩效考核体系所促进的企业管理的良性循环。

（3）多角度考核

绩效考核体系注重多角度，从不同层面、不同方向上考核员工的工作能力，同时考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

（4）公平、公正、公开

真正能够长期执行、得到员工认同并发挥激励作用的绩效考核体系必然是公开、公平、公正的，有失这一原则的绩效考核体系小则会导致绩效考核的失效，大则会导致企业发展的偏颇，影响企业的经济效益。因此，人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

（5）绩效考核原则示意图

绩效考核原则

4．绩效考核的目的

（1）建立全员参与、全员负责、一级对一级负责的管理模式。

（2）促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（3）规范作业流程，提高相关部门或负责人的整体管理水平。

（4）客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升企业的整体绩效。

（5）促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。

5．绩效考核的用途

（1）薪酬分配

对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，以督促其尽快改善；对于绩效优秀的员工，根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。

（2）职务调整

对于连续考核优秀的员工，要予以晋升；对于连续绩效不良的员工，要予以降级或调岗。

（3）奖金分配

奖金分配的形势多种多样，但由于很多企业没有客观的绩效考核标准，因此导致了内部矛盾增加，严重的还导致员工离职。如果有公开透明的标准，员工就能算出自己该拿多少奖金，这样矛盾会大大减少。

（4）员工培训

管理者可根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位工作标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训、需要哪方面的培训。

（5）员工职业规划

企业在实现战略目标的同时，员工也在实现自己的职业目标。通过绩效考核结果的运用，企业可以使员工的职业生涯实现有序发展。而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说是相辅相成、相得益彰的。