讲到分权，我们马上会想到另外一个名词——授权。有些人说中国人即使明白授权的好处，也不敢授权。其实，中国人并不承认自己不敢授权，只不过对授权有一些很特别的理解。第一，我们会觉得权是有限的，所以我们说“权限”。“权”既然有限，怎么能授呢？一授权，权就没有了，所以我们都很舍不得把权授出去。第二，权并不是说谁有谁没有，虽然我们在职务上多多少少会有一些权限，但是我们能不能使用这个权限，这不是制度所能规定的。同样一个总经理助理，他可能很有权，也可能一点权也没有。如果总经理相信他，他的权就很大；如果总经理不相信他，他就一点权也没有。在制度上虽然规定得很清楚，但是在实质上有很大的差别。换句话说，中国人的观念是，权不是别人给你的，而是你自己奋斗得来的。我当总经理助理，我的表现非常积极，使总经理很放心，我的权力一定很大。假如我一天到晚想着总经理要给我多大权，总经理一定觉得很奇怪：“你要权干什么，是不是想为非作歹呢？”所以总经理很快又把权收回去。可见，我们奋斗就有权，不奋斗，上面随时会把权收回去。

中国人认为，有责任就好了，何必一定要权呢？这个观念也是根深蒂固的，上级有权，下级有责任。所以感觉到中国人很坏，一有责任就推给下级，一有权就往自己身上揽，这种行为跟权责的观念是密切相关的。我们认为，上级把权抓住，把责任推给下级是很正常的。理由是，下级绝对不能缺乏的并不是权力，有的人一辈子没有权力，但是做了很多事情。下级绝对不能缺乏的是责任。如果真正能够用心负起责任，有没有权根本是无所谓的。

如果从理论上讲，我们可以把权分成三部分：决定权、监督权、实行权。上级把决定权和监督权留下来，授给下级实行权，让下级去做，做就是下级的权力。这也是说得过去的。

所以我常常建议很多中层干部，要彻底改变观念，不要希望你的主管把权授给你。相反你只要尽到责任，就跟有权是一样的。我们认为，上级的权不可以轻易地授下去，因为授权以后，你就很快什么都管不着。而且上级授权以后，下级有了权，很可能就会弄权，结果反而害了下级。所以这样衡量起来，上级的权大可不必授下去，只要给下级相当的责任即可。因此下级也不需要计较自己有多少权力，能够确认上级希望自己尽到什么样的责任就行，这会比授权更好。当然中国人也知道授权是很重要的，因为授了权，上级才能够专心处理一些重要的事情，把无关紧要的权授下去，才能够集中精力来处理重要事项。这个就是我们平常所说的委任，中国人常常讲这个事情委任你，你把它当做把责任赋予给你也可以，当做授权给你也可以，一样的。

授权可以提高下级的能力，我们常常讲授权就是培训，你把权授给他，让他好好去做，他就能够磨炼自己，对于他有好处，对于企业也有好处。授权也可以提高士气，因为被授权者感到上级很相信他，他就会努力去做，因此士气就很高昂。

可是我们感觉到授权也有困难的地方：第一，权很难明确化，到底什么叫做权？如果说权就是“你替我决定好了”，那你要决定到什么程度？两个人看法不可能完全一致。被授权的人认为：“你既然把权授给我，你就要尊重我的意思。”可是授权的人认为：“你要按照我的方法去做才是授权，如果按照你的方法去做，那我算什么上级？”我们常常去请示上级某事要怎么办，上级说“你自己看着办好了”。这算不算授权？严格地说，也是授权。可是下级做错了，上级就要骂他：“你怎么这样做呢？”下级说：“我请示过，你叫我自己看着办的。”上级会说：“我虽然授权给你，但是你没有好好尽责任。”这就是因为权力很难明确化造成的。什么叫授权？授到什么地步？是不是真的授了？彼此会有认知的差距，很难取得一致。

第二，上级是有监督权的，你把它当成监督的责任也可以。我们如果跟上级说：“没有关系，这事你交给我，我去办，放心好了。”他心里一定好笑：“交给你办我放心？要是办砸了，到最后还不是我倒霉？”所以，上级很难把所有的责任都放心交给下级，上级越有责任感越不敢授权。但是，只要我们能够让上级相信，这个问题就比较容易解决。

第三，下级到底有多大的能力，上级不容易了解。就算上级真的了解你有多大能力，但是他不能担保你是不是愿意把能力都发挥出来。比如，你了解一个下级可以担当某个任务，交给他去办，你也放心。可是结果他没有尽心去做，那还不是你倒霉？所以，上级没有办法掌握下级的能力，就很难放心地授权。同时，下级如果没有足够的自动自发性，即使授权给他，也没有用。如果下级根本不珍惜，不认为上级授权对他来说有什么了不起，照样马马虎虎，那么授权就收不到实质的效果。

当然有些上级口口声声要授权，可是授权后，他不断地去干预，什么事都要发表意见，最后还是要按照他的意思去做，这就是形式上的授权，而非实质上的授权。

总的来说，中国人为什么不敢授权，原因大概有五个：

1．无法信任下属。我们不能片面地强调“用人不疑，疑人不用”。这种话说起来容易，做起来难。因为中国人太喜欢变，又喜欢自作主张，就使得很多高层领导不敢授权，因为一授权就失去掌握，失去掌握后果就很难预料。总经理如果对财务主管说：“从明天开始，5万元以下的支出你做主，5万元以上的才给我看。”这是很明确的授权。可是过了一个月以后，总经理就感觉很奇怪，企业怎么那么节俭，5万元以上的支出这么少？结果把账目调出来才知道，10万元的支出变成2个5万元，50万元变成10个5万元。这样一来，总经理就非常害怕：“如果这样下去，不论大事小事，财务主管都直接做主了，我怎么掌握呢？”所以他很快又把权收回来。

2．害怕下属会越权。越权跟失职比起来，哪个更严重？失职是应该做的结果没有做，越权就是不应该做的结果做了。我想越是高层，越会感到越权可怕。高层会说，越权的害处比失职更严重，有时候越权会危害到整个企业，所以不得不防。既然要防止下属越权，最根本的方法就是不给下属权力，没有权就无从越起，这是最安全的做法。

3．中国人的自我观念都很强，一切唯我独尊，认为我比任何人更清楚，更能干，那我要授权给谁呢？还是我亲自作决定比较保险，授权给别人，万一他做错了怎么办？

4．上级不敢负责。授权，只是把权授下去，责任是不能授的，所以一旦出事，上级还是有责任的，最起码有监督不周的责任，或者分配工作不适当的责任。尤其中国人特别讲究连带责任，一个材料用错了，各级主管都要受到处罚。既然有连带责任，上级怎么敢放心授权呢？所以他宁愿把责任承担起来，也不愿意授权，以免担当不必要的责任。

5．上级不敢尝试授权的滋味。凡是说自己不知道怎样授权的，基本上是在找理由，实际上是不敢轻易地去尝试，因为尝试的后果是没有把握的。

所以，中国人比较适合分权，把权分给你，但是责任也是你来负。这样，被分权的人责任重大。分权以后，上级最起码可以得到四个好处：

第一，可以赢得下属的尊敬。我们既然敢分权给下属，就表示我们对他的能力有信心，同时也是对他的一种激励。他就会感到很愉快，全心全意去做，同时也会尊敬把权分给他的人。

第二，分权可以引发下属自动自发地发挥潜力。我们让他自主，他就不好意思不自动自发。我们给他一些权，他就会感到有知遇之感，就会加倍努力。

第三，分权可以留住人才。因为老板大权独揽，下面的人唯唯诺诺，那些有能力的人才看了就会逃之夭夭。企业如果想留住人才，就要把他当做工作的伙伴，相信他，尊重他，分给他一些合适的权，而不是把他当做替我们做事的人。

第四，分权后，我们自己才有时间研究发展，有更多的精力用来应对意外。

分权有几个原则：

原则一，判断要做的事情的重要性如何。重大事件不应该分权。如果决策会影响到整个企业的话，若是分给各部门去做主，万一出错，谁也受不了，所以重大问题的决定权不宜分授。

原则二，有统一的方针和原则的事，也不可以分权。比如企业的整体战略、经营方针应该只有一个原则，这方面的事就不应该再分授给各部门去决定，应该由企业统一来处理。

原则三，要看经营规模的大小。如果规模大，尽量分权。如果规模不大，集权可能好处更多一些。

原则四，要看工作的性质。如果流动性大，变化快，分权才能因时制宜。

原则五，要看企业的历史。如果一家企业是由好几个企业合并起来的，那么分权应该比较容易。

原则六，要看领导阶层。如果管理者人数不足，自然容易集权。如果管理者很多，每个人各领一块业务，就比较容易分权。

原则七，要看控制技术如何。如果控制的技术很好，那么分权没有关系。假如控制技术不够，集权可能比较放心。

原则八，要看外部的状况。企业外部环境，也就是社会风气会影响到企业内部，如果大家越来越分权，我们当然也跟着这个潮流比较好。

身为下级的要做到：首先，大家都不要越权，要明白权是奋斗得来的，上级随时可以收回，所以我们尽量让他放心，就能够保住我们的权，稍微越权就保不住了。其次，我们千万不要失职。因为权是虚的，责任才是实的，一失职就是没有尽到责任，一定没有权。上级不喜欢越权，也不能容忍失职。所以不越权、不失职是每个人应该去反省的。既不越权又不失职，你授权，我尽责任，你不授权，我还是尽责任，尽责任是最保险的。

只要自己肯努力，有把握，敢负责任，也愿意负起责任，上级自然会肯定我们有这种负责任的权，于是就会把权分给我们。自己负责任最要紧，上级肯放手支持我们，就叫做授权。

上级最好常常跟自己的下属说，中国人并不在乎授不授权，最要紧的是每个人能不能勇敢地把自己的责任负起来。下属也要谅解，我们越是跟上级争权，上级越会防备得严紧。我们倒不如说不要权，只是在尽责任。这样上级反而会把权分给我们。权是看我们的表现，我们表现得越好，所分的权一定越多。

圆通领导才能激发组织力

领导者既然要保证每个下属都能够把工作做好，就应该很圆通地领导。即能够推拖拉到合理的地步，使每件事情都做得很圆满。