“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，本质上是人治、法治再到无为而治的境界。无论是经营还是管理都要依靠人，人作为地球上最难以捉摸的生物，在被管理学者研究的过程中，从“工具人”、“经济人”、“社会人”、“成就人”到“复杂人”，无不说明现实生活中并不存在符合任何情况的原则和法则界定人性的行为模式。然而，企业就是研究人和试图控制人的主战场，无论采取什么手段，必须达到激励的效果，从而使企业的产出最大化。

金钱只是人的一种需求，而成就与自我实现则是人坚持向前的更高需求。基于此，公司必须出台相应的建立在公平竞争原则下的员工职业生涯发展规划，不要死盯着“职务头衔”，每个人都有很多选择。为此，越来越多的人力资源经理，以及相关工作者开始加强基于能力的人力资源建设，但是对能力素质模型与任职资格到底选哪个弄不清楚，对两者的内涵与实践用途一知半解。我试图解释两者的区别，并帮助相关管理人员明白如何有效地使用这两种管理工具。

概念的提出

1973年，哈佛大学教授大卫•麦克里兰（DavidMcClelland）博士首次提出了能力素质模型概念。麦克里兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某项工作（组织、文化）中的表现，这些特征被称作能力素质模型。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对能力素质模型的概念进行升华，形成了目前的基于能力素质模型的人力资源管理体系。

我认为，任职资格是对能力素质模型“以退为进”的应用，只不过它侧重于有效提升企业各类人员的职业化水平，通过建立一套标准的管理体系为各类人员指明了发展方向和路径。为此，英国的NVO（国家职业资格Nationalvocationalqualification）做出了尝试。它关注“素质冰山”水平面以上的显性部分，即知识与技能和相应的行为。

在英国，一方面，教育培训事业在发展过程中具有了稳定性和独立性；另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求的发展非常迅速，因此，企业更加关注“如何培养人”。从称职角度出发，任职资格对员工能力、行为和贡献方面分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔体系，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供了重要的依据。

内涵分析

（一）选人还是培养人

能力素质模型适用的基础是必须有职业化的员工， 企业节省了培养人才的成本，基本上是优中选优，这对西方经历了工业化洗礼的员工是适用的。而国内的大多数员工，目前还不具备这种基础，在国内能称得上“职业经理人”的人还很少，何况职业化的一般员工。所以，建立任职资格等级体系，目的是激发员工的自我学习热情，达到企业设定的标准（企业特性），是重视结果的过程。

（二）终点还是路标

能力素质模型更细致和多样地考察了岗位所需的能力素质。例如，某岗位需要沟通能力、领导能力、自信心、应变能力、敏感度等，就像关键绩效指标，应该符合80/20法则，只要抓好岗位要求素质中重要的20%就可以了。很多企业建立了基于能力的能力素质模型，但是无法应用，因为它只告诉你终点，却没有告诉你怎么到达。

反观任职资格，它倒像是路标，告诉你怎么走，引导你走向成功，并且告诉你这一站要做什么，下一站要做什么，更符合实际情况。

无论应用能力素质模型还是任职资格，都是为了避免凭感觉或单纯依据业绩提拔员工后出现的窘境。任职资格相对而言风险较小，通过一两年对员工的能力、行为和绩效的全面考察，结果更准确。能力素质模型往往用于干部提拔，立竿见影，但是素质测评的信度和效度还不高，故需要多样化的测评工具，评价中心技术应用非常普遍。

知识范围

很多人认为，任职资格包括能力素质模型或任职资格与能力素质模型各成体系。通过研究，我认为这两种说法都值得商榷，能力素质模型与任职资格是有交集但并非包含关系。具体区别。

能力素质模型与任职资格的区别

的A、B、C分别代表某职种不同等级的行为标准，C下D1代表其所需的能力要求，B下“E1+D2”代表其所需的能力要求，A下“F1+E2+D3”代表其所需的能力要求。能力在这三个等级上表现出横向的拓展和纵向的加强，也就是说B行为标准对C行为标准在D这个层次上要求更高了，即D3＞D2＞D1。而E1是新增的能力要求，E2＞E1。a、b、c分别代表岗位的高绩效表现，矩形内是能力要求，比任职资格的能力要求更全面。

通过对能力素质模型与任职资格的理解，我构建了能力素质模型与任职资格一体化的成功倒金字塔模型，。

成功倒金字塔模型

任职资格包括显性的知识、技能、行为、业绩贡献和部分针对工作标准的能力要求，这些元素本身就具有一定的因果关系。贡献的获得需要行为的实施，而行为的实施需要内在驱动力。针对不同的等级，任职资格的要求不一样，越往高处走，员工就越专业，形成本领域的专家。

能力素质模型是成功的关键，是高绩效员工与普通绩效员工的差别，是铸就倒金字塔塔尖的关键元素，是对冰山模型水面之下的部分更深层次的挖掘。

实施步骤

在能力素质模型构建过程中，战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用能力素质模型。针对不同的职类和岗位，确定达成战略所需的组织能力和绩优员工胜任岗位的素质要求。任职资格则关注职业发展通道能否满足企业发展对人才的需要。在企业应用过程中，具体的实施步骤。

能力素质模型与任职资格行动表

（一）能力素质模型构建

明确定义绩效标准。 哪些是绩效优异人员，哪些是绩效差人员，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定。

选取绩效标准分析样本。 根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查。

获取胜任数据。 获取绩效标准样本胜任特征数据有许多方法，如焦点访谈法、外部数据法、团体多层次水平考察法、专家调查法等，但只有行为事件访谈法（BehavioralEventInterview, BEI）收集的数据最全面、最准确，一定程度上保证了能力素质模型结构的有效性。

分析数据与草拟模型。 通过分析各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标出现的频次和相关统计指标进行比较，找出共性与差异。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，即确定这些能力的重要性。

验证模型。 证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键是企业选取什么样的绩效标准进行检验。

（二）任职资格体系构建

设计职业发展通道。 企业需要梳理岗位，制作岗位说明书。在这个过程中，我们需要和在职人员与其上级进行深入交流，确保文件与实际工作相符。决定职类划分的依据是激励类型与素质要求，决定职种划分的依据是工作性质、应负责任等要求。同一职种的员工可能处于不同部门，通过职种划分归集在一条跑道上。有的职种专业技术要求不强，社会替代性强，不需要设立职业发展通道，如后勤服务类员工。从企业战略角度审视，按企业现有职种设计职业发展通道能否满足企业发展对人才的需要。如果不能，则需要设置新的职种，通过内部培养或者外部招聘的方式补充人才。

界定爬梯。 在确定职业发展路径后，要考虑每个职种需要多少级梯子来晋升。有的职种可能有五级梯子，有的职种可能有三级梯子，前提是建立每级梯子的标准。任职资格标准包括两部分：一是能力标准，二是行为标准。能力标准又包括必备知识、专业技能和经验成果；行为标准需要依据员工发展的阶段性呈现出工作内容的量、质与难度的变化。

初入爬梯。 确立好通道、梯子后，就要确定你在哪级梯子上，也就是定级评价。评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。在评价方法方面，知识是否合格需要进行笔试或问答考核，确定是否达到该级别的要求，专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行。评价人尽量选择来自该职种所在领域的内外部专家，而且保持稳定，统一评价尺度。

确定调整规则。 任职资格体系管理人员需要根据任职资格标准规定对一些达到标准的员工进行等级调整。任职资格体系以提高能力为导向，众所周知，提高能力不是一朝一夕的事情。所以，任职资格评价周期至少以年度为单位。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四种类型。

实施激励。 激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接，建立以员工技能为导向的职能工作制，任职资格等级上升了，他们的薪级也就相应上升了，工资自然提高了。

国内比较优秀的企业都在构建基于能力的人力资源管理体系，大多数企业都在应用能力素质模型工具，只是在应用的科学性方面存在问题。我曾经参与某市电力公司能力素质模型构建与测评课题研究，构建范围较广，包括变电检修、变电运行、电气试验、继电保护等工种。从能力素质模型构建过程来看，宁可根据职种详细研究，也不能根据职类粗略研究，因为细了不同职种可以归并，粗了就不好拆解了。

垄断性企业需要能力素质模型为员工的能力提高指明方向， 同时，也能强调企业的个性，至于能力与业绩是否真的具备强因果关系也不重要了，因为垄断企业没有经营压力。

对大多数快速发展的私营企业而言，任职资格比较有价值。 它带动了员工的自主研发积极性，打破了单一的发展路径，为企业负责，也为员工的未来负责。因为，员工的能力水平还远未达到理想的要求。