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员工不为要分清原因来解决

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员工不为要分清原因来解决

任何员工问题,只要我们真正想要解决的话,最后肯定会找到一个公正合理的解决方式。我们不能够偏心——既不能够偏向企业这面,也不能够偏向员工这面,只要采取公正的立场,一来二去,问题自然就解决了。

那我们现在先来看不能也怎样去补救,因为不能也最简单:

员工不为要分清原因来解决

可以通过各种培训提升员工的技能。技能包括专业知识,也包括专业技巧,这两样可以通过正式的培训或者是现场实习来提高,甚至可以在员工做完后给他们一些建议,这样一来就可以把他们的技能提升了。如果时间许可,还可以再次培训,直到他们学会为止。

改变工作内容来迁就员工现有的技能,这也是一个办法。员工做这个工作做不好,如果做别的工作做得好的话,就让他们做另外的工作。

我们根据员工的专长,重新调整工作,使大家都能够胜任,这样等有时间我们再来培训他们的第二专长,不必急着马上培训。

改变工作的内容,改变工作的方法,使其符合员工的技能,也是可以的。或者我们使用新的设备,比如实现机械化、自动化来弥补员工技能的不足,使他们做得更好,也是一种途径。

员工的问题除了不能也之外,不为也也占了相当大的分量。员工不为也主要有六种不同的原因:

第一,企业里面如果有这么一个气氛,即工作符合要求,反而对员工有害处,那么员工就不为了。照理说,工作符合企业的要求,应该对员工有利才对。但是实际上,反而有害的情形很多。比如企业要求一个员工做某事,他做得很好,结果主管增加他的工作,那么他就感觉到上当受骗,认为自己完成得越好,就会增加越多的额外负担,表面上说能者多劳,但实际上能者多劳对自己一点好处都没有,多劳并没有多得,这就是企业的一个错误做法。

如果员工有杰出的表现,但是我们不能保障他,不能使他安心地工作,反而使同事对他产生排斥或者嫉妒,那么他就会非常灰心。照理说,他工作做得很好,符合企业的要求,可是同事排挤他,想办法整他,那他就会想,我何必呢,他就会不为也了。

换个角度说,如果有杰出表现的员工向主管检举,某一个同事做哪些事情不符合企业的要求,他这种行为是不是正当的?应当是正当的。但是,老板常常把他的身份暴露出来,使他遭受到很多无谓的困扰。当然社会上这种情形也是很多的。比如有人看到小偷偷别人的钱包,就报警。警察抓了小偷以后,也会把目击者带走去当证人,那我想以后谁也不愿意再做同样的事。所以有些领导者常常把下属告诉他的事情公开出来,这样做的结果是使得他的信息管道越来越闭塞。

更有甚者,有的主管,因为他的下属张三跟他讲了李四的一些不正当的行为,他马上说你等一等,然后就把李四也找来,让张三和李四两个人当面对质。这样一来大家都吓坏了,以后有什么事情都不敢跟这个主管讲了,使得沟通更加困难。

无论是哪种上述情况,都说明员工的行为、表现是正当的,符合企业的要求,但是他本人反而蒙受其害,那么这样的一些情形会使得他不为也,别人看了以后引以为戒,谁都不敢符合要求了。

第二,工作不符合企业的要求,结果反而有利。照理说,工作不符合企业的要求,员工应该受处分才对,但是事实上他反而得到了一些利益。比如说,有的员工不做事,有事情就躲,结果少做少错,反而少挨骂。这种情形很普遍。多做的人,难免会多出错,有错误就挨骂,渐渐的,大家都没有事情做,没有事情就减少错误的机会,反而少挨骂。

准时到达反而浪费时间,这种情形也很普遍。比如开会,都是准时的人在等那些不准时的人。准时的人心里想:我何必在这里等别人?不如哪一天我也让别人等一等。这样,开会就越来越不准时。所以我也常常建议很多企业管理者,召集会议,通知几点就几点开始,不管人有没有到齐,没有到齐,也照样开始进行。有人迟到了,你就明说:我们已经开了几分钟了,错过的内容,你将来看记录好了。这样,迟到的人慢慢就会收敛了。

努力工作,结果没有时间准备考试,耽误了自己的晋升,这种情形也有很多。不努力工作的人有时间准备考试,而努力工作的人反而不能利用工作时间来看书,结果考不好,影响了自己的前途。

类似的情况有很多,管理者应该在企业里找一找,看看还有没有工作不符合我们企业的要求,反而得到好处的情形,有的话就要检讨一下。

第三,反正我工作合不合要求,结果都一样。这种情况下,大家就不会想着尽力做好工作。做多做少,领同样的工资,何必多做?大家都不是傻瓜,既然工作符不符合标准也没有人检查,何必太认真?

第四,员工受到阻碍,没有办法符合要求。这种情形可以再细分一下:

信息受阻碍。企业发布了信息,员工没有办法接到,根本不知道企业的标准。这种情形到底应该怪谁,值得我们去探讨。

权力受障碍。员工有责任,但是没有实权,他要尽责任的时候,别人不听他的,怎么办?我一再说,最好少去讲的观念,如果我尽责任,但是别人不配合我怎么办?多半要有上级主管的支持。比如上级主管公开说:这件事情我已经把责任交给谁了,希望你们跟他配合。这样一来,他就无形中得到一种要求别人配合的权力。

资源的障碍。比如我们现在过分强调精减,使得很多工作没有办法如期完成。我有一次到新加坡,住的是国际五星级的酒店,一切设施都很好。我习惯早上起来喝一点热茶,可是旅馆只供应凉水,所以我就打电话,问能不能给我送一壶开水来。服务人员说没有问题,结果我等了半个钟头还没有送来。我就又打电话,服务人员还是说马上来。可是我又等了好久,差不多有一个多钟头,有一个服务人员终于拿了一壶开水进来,满身大汗,他解释说:我从早忙到现在没有停过。我就知道,他们的人力过分精减了,使得很多的工作没有办法做好。

财力过分的紧缩,物力过分的节约,也会造成资源障碍,使得很多人想把事情做好而没有办法做好。

命令不统一,使得员工无所适从,所以他们没办法做事,这是比较严重的。这种情形多发生在正副主管之间。比如正主管说:你不要理会副主管,直接向我汇报。副主管说:你如果直接向正主管汇报,我就让你无法做事情。这样一来,就使得底下人无所适从。

环境的障碍。比如说噪音太大了,室内温度过高或过低,等等,都是使得员工不工作或者怠慢的原因。

上级主管越级指挥。这样容易造成各方面的要求互相矛盾,使得员工也没有办法把事情做好。

员工承受过多的精神压力,比如主管告诉他:你这次非成功不可,否则整个企业都被你搞垮了。那员工也不敢做。

受到小团体的牵制。这些小团体不让员工好好做事,因为会对这个小团体不利。员工很想做好,但是受到这样的牵制,就使得员工也会产生不为也

第五,缺乏诱因。我们常常说激励因素不够,所以员工不起劲。工作量再多,也没有奖励,那么大家自然不想再用心,不想再尽力。

第六,私人问题使员工很困扰。比如说失恋、眠、身体不适等,或者有一些不良习惯,如酗酒、博、负债累累,甚至有外遇、子女问题等,使员工整天没有办法集中精神。

以上的这些原因,是企业管理者应该主动了解的。找到原因以后,我们再给予合理的处置,这叫做补救的措施。

一般来讲,补救措施可以分为两大类:一是给他一些鼓励,让他从不为变成为;二是给他一些惩戒,让他不敢不为。不管是鼓励性的还是惩戒性的,都有各种不同的方法。

鼓励性的处置有以下几种:

1.提供一些学习的机会,让他受到适当的培训,他当然充满信心,把事情努力做好。

2.减轻他的工作负担,或者改变他的工作性质,让他做力所能及的工作,或者比较感兴趣的工作,那么他一定会做得更好。

3.提高他的工作酬劳,或者另外给他一些嘉奖和褒扬,以资鼓励。

4.可以授权让他去负责,也就是赋予他一些责任,表示我们信任他,让他去充分发挥能力。

5.分配给他一些富有挑战性的工作,让他感觉到受器重,而且有机会去发展。

6.可以给他一些自我发展的机会,当然这要看具体情况了,看他有没有这种意愿。

7.可以改善工作环境,保障职位的安定,使他没有后顾之忧,他就会尽全力去做。

8.可以想办法促进员工之间的和谐与互助,在团结合作的气氛之下,大家自然想把事情做好。

9.可以协助员工发现工作的意义,发现工作的价值,使他们不要整天把脑筋都用在我领多少钱我是不是受到不公平的待遇,我是不是受到委屈等无意义的事情上,尽量把他的思想转移到我们的工作很有意义、很有价值上,使他们的精神更愉快。

10.可以提供一些升迁的机会,使员工可以获得适当的升迁而有相当的成就感。当然,我们也可以针对员工良好的工作表现提供一些合理的奖励,这样的话,可以让他感到自己是受到鼓励的。

有的事情我们要用惩戒性的措施,具体方法如下:

第一种,当员工做不好的时候,就要给他一些口头警告或者书面警告,抑或把他应该享受的权利减少一点,或者把他调至其他岗位,严重一点的要降级或者停职,再严重的就要解雇。对于一些表现不好的中基层管理者,也可以把他架空。架空是我们中国人常用的办法,比如有一个科长表现不好,可以把他的工作统统交给其他人来代理,使他空有科长之名,而无法行使科长之实。久而久之,他就明白了。或者我们可以让他自己辞职。中国人有很多方法,只不过要看事态轻重来选择。

第二种,当员工做不好的时候,我们既不去支援他,也不去惩戒他,而是有意地不理他。不理他在某一种程度上也会起到制裁的效果。我们中国人最讨厌别人管自己,但是最不喜欢的就是别人不理我们。不理,我们也会觉得很难过。比如我们对喜欢打小报告的员工不理不睬,他就会觉得自讨没趣,以后就会减少打小报告。

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