1.【案例】某上市公司的薪酬变革

薪酬和数字有关，一般和数字有关的东西都被设计得非常科学合理。然而，薪酬管理不是数字，是以达成有效激励为目标的管理过程。而薪酬体系设计就是要通过系统的设计步骤实现薪酬体系运行和管理的有序化和科学化。而企业进行薪酬体系变革的初衷却不同。

企业平衡各方面利益困难。

曾经过分依赖销售，企业现在可能又要依赖研发，但是工资总额不变，需要“杀富济贫”。

薪酬市场水平变化快，企业摸不着头脑，招人困难，毕业大学生进入企业还会出现“新老倒挂”的现象。

企业薪酬科目过多过乱，薪酬结构不合理，需要规范。

高管薪酬激励自成体系。

公司的薪酬困境

客户是一家生产电子类产品的上市公司，创立于1988年，公司业务遍布全球70多个国家和地区。公司现有员工近2000人，在厦门、深圳、北京等地有多家子公司、生产中心和研发中心。目前，产品的国内市场占有率大幅攀升，并且不断蚕食外资企业的市场。由于外资企业的技术优势、品质和信誉，客户进军高端市场仍然有壁垒。但是，公司也逐渐敲开了冰山的一角，未来发展不可限量。

（1）销售薪酬不公平。

销售员工的绩效工资不设上限，标准统一，而公司整个销售工资总额不变。地域市场好、业绩好的员工绩效高，地域市场不好、业绩差的员工可能颗粒无收。不仅如此，基本薪酬与业绩目标额对应，这也没错，但是对办事处主任这种地方诸侯来讲，一点点的目标差异不能说明他们的水平差距。企业特别依赖某些明星销售员工，不利于销售队伍的培养和新兴区域市场的开拓。

（2）研发人员薪酬倒挂。

为满足产品创新的需求，公司加大研发队伍建设力度，需要吸引优秀院校的工科类毕业生。但是，公司原来的研发人员由于素质不高、薪酬不高，与市场接轨性差，大学生进入公司后出现薪酬倒挂的现象。研发工作基本上停留在优化层面，富有市场性的创新寥寥无几。

（3）工人采用计件薪酬制，核算不合理。

生产供应链管理更加混乱，工人薪酬采用计件薪酬制，没有保障感和安全感，流动率较高，工时核算和统计方法都不合理。计时采取出库工时，显然是不合理的，工时单价核定也不合理。

公司希望能用一次变革，彻底解决内部公平性的问题，并优化销售类员工的薪酬体系，因为以前使用的体系过于复杂。

咨询方案：如何改变混乱的薪酬管理现状

从目前的状况看，公司的内部薪酬管理比较混乱，组织运行体系还建立在人治基础上，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做（任务量不饱满或管理幅度不大），到现在的专业化分工（业务增长非常快）。

第一，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前奏，但是时间有限，不可能将战略、业务运行与管理、组织和岗位设计停下来。所以，以公司为主，我们输出工具和模板，通过培训的方式，梳理了公司现有各岗位的职责。

第二，为衡量各类人员的价值贡献，进行岗位价值评估。

第三，通过外部数据调查，寻找基准线设计薪点表。

第四，针对各类人员确定薪酬管理模式和制度，争取成功落地。

（一）工作分析

如果公司基础薄弱，不具备岗位评估的基础，就要帮助公司梳理岗位和职责。最快的方法是按照部门职能与部门内外员工岗位进行角色匹配，当然角色匹配的过程也是责权匹配的过程，是部门职能最终落地的过程。到底是谁负责？谁检查监督？谁是执行或协助的角色呢？话说回来，职能由何而来？如果部门职能混乱就要向上梳理，从企业的战略方向、价值链、企业经营思路、部门整合等角度确定部门的一级职能，之后逐级分解才是正道。简而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的过程，交织成管理和责权的网。

（二）评估岗位价值

岗位价值评估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素评估法、28因素法等，无论哪种方法，都有其局限性。比如，某评估方法在适应某类岗位方面可能存在信度和效度较低的问题。但是，不用一种方法就会出现后续评估结果对接困难的问题。所以，相比较而言，还是用一种经过多次测试，信度、效度稳定的方法比较妥当，只要尽量选择适合公司的规模、职类、职种的方法，并进行修订、改进以达到适合公司应用的目的即可。

评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨干员工，人员数量在20人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低，我不建议这么做。如果评估的岗位偏少，可以全部参评；如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及各部门各层级人员。

（三）设计薪点表

薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励，毕竟高等级岗位是有限的。

例如，研发类人员，研发水平高不一定担当管理岗位。但是，他们的薪酬有可能要突破薪级的最高限，必须打开薪酬空间，需要通过职业发展通道设计予以解决，使每个序列员工都能和任职资格要求匹配起来。不同任职等级的员工位于不同的薪级，有的高级专业人才可以获得相当于副总薪酬水平的待遇。企业需要各方面的人才，不仅是管理者，还需要技术专家、职能专家等。当然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了；二是没必要，钱要花在刀刃上。

（四）制定薪酬管理方案

各序列员工的薪酬管理思路不尽相同，我认为，还是从薪酬的付薪方式上思考，花同样的钱，达到最优的激励效果。员工不仅患寡，还患不均，这就要求公司要找准外部竞争性与内部公平性的平衡点。

1.年薪制员工

公司内采用年薪制的员工包括高管、事业部总监、办事处主任。但是，所谓的年薪有些混乱。高管的年薪有规定，比较正规；事业部总监、办事处主任的年薪不正规，经常采取各种方式谋取报酬，比如，提成、报销和各种灰色收入，严重影响了整个体系的运行质量，导致核心人员士气低落。

通过双方多次沟通，公司高管的薪酬结构采用固定年薪、浮动年薪和超额年薪组合的方式。固定年薪满足高管的基本生活。浮动年薪年底兑现，完成多少目标任务可以设置。当然，也可以设定半年目标，半年发放一部分浮动年薪。超额年薪要看超额部分高出目标多少，设定一个更高的提成比率即可，相对比较简单。

事业部总监和办事处主任两条线构成了公司业务组织的矩阵式结构，办事处主任统领各事业部的行业销售员，他并不是扮演简单的地方行政角色，而是出色的业务高手。据此看来，事业部总监仅仅是培养和指导区域的行业销售员，并适时参与区域行业大客户营销，与一线业务拓展稍微远了一些。所以，事业部总监的薪酬结构设计为年薪制，按照各行业的全国实际任务完成情况获得具体的浮动年薪、超额年薪。

办事处主任的薪酬收入应该与区域业务目标整体完成情况、市场占有率、人均产出、费用控制等方面挂钩。 他相当于地方诸侯，自负盈亏的实体。在这种布局下，销售组织会出现事业部总监和办事处主任业务交叉的问题，办事处主任主要完成区域销售任务目标，而事业部总监主要完成全国行业销售任务目标。办事处主任由于处于业务拓展的前沿，还可以加入业绩奖金要素，以便提高他的积极性。奖金与阶段性任务目标完成情况挂钩，不采取每单提成的方式。

从岗位评估角度讲，事业部总监薪级远高于办事处主任，两者定位有所不同。一方面，事业部总监不仅是业绩高手，还是管理的佼佼者，能够在大客户营销方面有所作为。另一方面，公司也希望通过事业部总监把大客户纳入公司层面统一管理，降低经营风险。当然，公司的想法固然很好，但是出于自保，办事处主任势必与事业部总监博弈，维护自身利益，公司在品牌化阶段需要做好平衡。

2.月薪制员工

公司采用月薪制的员工包括职能管理类员工、研发类员工、销售类员工等。

针对职能管理类员工， 岗位工资和绩效工资组合的模式是最常见的薪酬结构，普通员工与管理员工要有区别，责任大小不同，风险也要有所区别。

针对研发类员工， 公司需要通过项目评审确定项目难度系数，由项目奖金基数、项目难度系数、实际项目完成绩效系数、调节系数等确定项目总奖金包，实际发放根据项目角色分配。对于操作类员工，采取计时或计件工资。

针对销售类员工， 薪酬设计非常简单，但是遇到实际问题时很复杂，涉及薪酬管理理念的问题。总部是管理每一个人，还是管理到二级单位，再进行二次分配？本质上两种方法都可以，考虑到公司规模逐渐扩大，以及销售管理人员管理能力急需提高，二次分配的方式在办事处比较妥当。

接下来，又会涉及几个问题，一是办事处工资总额包怎么计算？二是办事处内部薪酬管理模式是什么？总额包可以依照往年的薪酬数据估算，因为业绩的不确定性，所以要随时监控和调整。办事处内部，主任有业绩年薪，与相应的指标挂钩，年底奖金需要与员工切分，公司根据实际情况确定比例。办事处主任与销售人员的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使办事处主任变相“压榨”员工。所以，有必要单独设计办事处主任的薪酬指标，与销售人员区分开。这样可以使办事处主任抓好人均产出，提高销售人员的工作效率，提升自己的管理水平。在年终，公司可以对部分业绩表现良好的办事处主任发放额外的奖金，这部分奖金需要总部支付，不挤占办事处奖金池。

针对后勤服务类人员， 主要包括保洁、保安和其他外包公司派驻员工，可以给予市场定价工资，不纳入公司整体的薪酬管理体系。

人力资源管理是企业管理的一部分，在企业中的作用和地位越来越明显，需要从业者理解人性，不是简单的薪酬理论或设计方法就可以套用的。企业的实际情况时时在变，然而，不变的是寻找更好的解决思路和提供最有价值的方案。