人口红利在消失

法国玩具生产商MEccano公司十年前将生产转移到中国，两年前又将20%的生产撤回法国加莱。该公司所有人Michael Ingberg称：“（中国工人）工资涨得太快，人民币又不断升值，运输费用也持续走高。”呼啦圈与飞盘制造商惠姆奥（Wham O）公司决定，飞盘等生产线将搬回美国。而且，高毛利的药品、生化科技、生命科学等研发导向的产业，出于成本考量，以及其他国家提供的诱因，也正在考虑是否离开中国。

美国出版业者恐怕也很快会跟进，目前，在中国印刷一本9寸见方、334页的硬皮书的成本为44～45美分，再加上3美分的运输费用，而美国则要65～68美分。他说：“如果中国制造成本增加50%，就和美国一样了，但你在中国生产却要多出30天的船运时间。”企业回流的例子不胜枚举。

人口红利逐渐消失，靠低劳动力成本构成的竞争力是一种战略途径，但不是竞争优势。因为世界是平等的，你的成本不是你的，是全世界的。因为在成本上没有优势，很多外资企业已经开始回流。

没有成本优势，我们还剩下什么

如果中国企业没有成本优势，我们还剩下什么？ 我咨询了很多中国企业，特别是制造型企业，它们都强调两件事，一是如何降低成本，二是如何扩大规模。前者没有前途（只是为了降成本而降成本），后者是企业自己的偏好，与客户无关。

而美国的很多企业回流，虽然美国人工成本比中国高，但是他们依靠创新，例如，新技术、新产品和定价权等，可以消化这些成本。国内许多“旗开得胜”、“马到成功”的公司很快就成为“昨夜流星”、“明日黄花”。巨人集团、三株集团等，昙花一现后就销声匿迹了。还有一部分企业活得稍微久一些，但由于企业的领导力、系统决策能力逐步弱化，企业只能靠以前成功所达到的规模支撑度日，而企业已经丧失了内在的生命力，很难发展壮大了。

当然，像华为这样成功的高新技术企业肯定得到了国人的追捧，但是，某位睿智的国外教授曾经提到：“华为也不过是走在国外企业走过的路上。”中国企业快速发展，积聚品牌价值、形成持续的核心竞争力的方式是需要我们探索的，我们可以学习西方企业的发展路径，因为风险性较小。当然，也可以摸索自己的模式，比如，小米公司、湖南卫视等。

小米的成功源于其商业模式、营销模式和竞争战略上的创新。目前，所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星和国内的华为、联想，甚至是山寨厂商。在商业模式上，小米可以和传统手机厂商一样靠硬件盈利，但是没有，小米选择把价格压到最低、配置做到最好。

同时，推出系统产品服务，让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了，会长期依赖自己。从这点上说，小米与苹果已经很相似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，小米却不靠硬件赚钱。小米正是找到了一片蓝海，在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软、硬件一体化，定位中档机市场，2000元的价格不高不低，基本配置还与高端机靠齐，甚至领先于高端机。考虑产品空间和利润空间，其他厂商不好采用这种商业模式。由此可见，小米的成功并不是简简单单的成本优势，而是系统产品服务的技术实力。

中国整个宏观经济在进行结构性调整，中国经济的快车正在从高位进入下行道。李克强总理上台后，也开始主导一些改革，比如，铁路货运市场化运作、减少审批环节、推行网上购买的方式，压缩了权力寻租的空间，也让一些巨无霸型的国企真正回归市场化。

中国企业该如何应对

外部环境日益复杂，中国企业如何应对？

（一）有与无：战略“有”选择，管理“无”借口

“有”是指企业在战略发展路径上有很多选择。 但是很难选择，因为“一着不慎，满盘皆输”，企业很可能就不存在了。如果你能提升客户价值，无论外部环境是好是坏，客户都不会离你而去。

“无”是指企业在内部管理上没有选择，管理没有借口，就看结果，要解决问题。 不解决问题，管理存在的价值就要打问号。管理者不作为也是一种对问题的态度，“拖”可能会延缓症状，但是肯定有揭开伤疤的那一天，到时候更疼。所以，企业应该抓紧实现“有选择变成抉择，没选择变成细则”。

现实往往是让人沮丧的。抉择和细则的背后要求在位人员具备做出抉择和制定细则的能力，也就是说，高层要做好高层的事情，执行层要做好执行层的事情。但很多企业的高层在做中层的事情，中层在做基层的事情，而基层在思考高层的事情，完全本末倒置了。原因如下：

一是高层眼界不宽，没有担当，只能在做中层的事情中获得成就感。

二是中层能力不足，做不好事情，只能依赖高层处理事情。

三是基层人员偏多，工作量不大或技能不高，整天“无事生非”。

四是流程机制不到位，授权无效。

但是，本质仍是面对环境的复杂性，企业内部没有构建自适应和弹性的应对机制。而这种自适应和弹性的应对机制恰恰就是学习型组织的核心。学习型组织是组织学习的组织，可以通过培训、学习、会议、交流等形式实现。

（二）竞与合：避免过度竞争，尝试合作

国内家电行业、乳业行业竞争非常激烈，它们的重心似乎是如何整死对手、发动价格战，从未真正关注产品口味、质量、制作工艺及运输安全等环节。行业整体发展并不健康，有待转型升级。

然而，国内大多数企业仅仅考虑自身，或许是尚未形成影响整个行业发展、具备影响力的企业，而衡量影响力的指标就是行业集中度。如果行业内企业的份额过于分散，对行业内的企业和客户都是不利的。

很多企业采购采取招标的方式，多数是一锤子买卖。企业重销售轻服务、重广告营销轻客户行为分析、流通企业与制造企业矛盾重重……这是一个重买卖关系的商业网络。由于没有安全感，有的企业干脆什么都做，但是资源又不能支撑。即使资源能支撑，也会因为战线过长导致企业大而不强。

耐克把自己的重心放在客户分析与研究、运动鞋设计等方面，把制造环节放在中国，做自己擅长的事情，将自己擅长做的事情做到极致。制造环节的替代性非常强，如果不升级就要受制于人，而升级就与耐克发展战略发生冲突。如何冲破OEM的代工惯性，真正独立自主，这恐怕要忍辱负重、披荆斩棘才行。当我们具备一定设计能力的时候，是否还要臣服于上游企业，这需要决策者拍板决定。我想，不是我们不能下功夫提高技术实力，而是企业品牌的内涵不会因为技术含量提高就能得到客户的认可。品牌意味的东西太多，已经超越了产品成本分析的范畴。

手机行业的三星与苹果的商业交锋，你中有我，我中有你，谁能把握住客户，谁就笑到最后。

所以，企业如何加强相互之间的信任，合理分享价值链的收益，做到共生共赢才是关键。

加多宝、王老吉原来是价值链上下游的关系，现在由于价值链内部矛盾迫使加多宝品牌的诞生，并挑起大旗欲灭王老吉而后快。这种内部矛盾愈演愈烈，受损害的还是客户。苏宁通过信息化建设使外部的供应商与自己的联系更加紧密，共享了客户购买信息与自己的存货信息，方便了供应商制订生产计划和控制成本。

不折腾自己就要被市场折腾！

（三）变与不变：随环境灵活应变，核心价值不变

变是指战略思维的变，企业要时刻关注客户的动向、竞争对手的动向、政策的动向，让企业始终能够华丽转身。

不变就是企业现在正在做的运营的事情，让成本合理、具有竞争力，让质量恒定，让服务更加到位，让收益保持在能接受的区间内。

中国的很多企业家都处于“不变”的理解深入阶段，而对“变”却缺乏深刻的认识。特别是一些国企领导，他们往往被照顾惯了、被宠坏了，似乎并没有深刻认识到市场的残酷性。这或许是转型的痛苦之处吧，我并不认为国企就一定比民营企业差。毕竟国企的人员素质、融资环境、政策环境比民营企业好很多，关键在于国企能不能把这些优势发挥出来，并针对以往的劣势做出改变。

（四）进与退：管理落后与管理冒进都要调整

很多老国企的所在行业已经放开，民营资本发展迅速，挤压了它们的生存空间。老国企普遍的问题是成本高、效率低，治理结构层面的委托代理问题，先搁置一边不提。对于企业管理的问题，因为很多事情没有梳理，日积月累，积重难返。

从杜邦公司的发展轨迹可以看出，它从重成本规模、流程优化、流程再造、市场细分再到定制化，每一步都非常稳，基础很牢固。这对中国企业有借鉴意义，中国的很多企业从成本规模阶段直接进入市场细分，中间的流程优化再造没有做，内功没有修炼好。所以，企业不能一味冒进，要退回来，把管理效率这个功夫练好。

很多企业并不是缺少管理，而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统运行能力、纠错能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多，员工无所适从、无法执行。 管理就是始终让新出现的不确定性变为确定性，从而使员工很好地执行，并在执行中得到管理者的指导并持续改进。管理者不是一味地通过组织人员构筑理想境界，而是基于现有人员状况找到合适的路径达到理想境界。而后者就需要企业退回来，以退为进，切实做好组织流程优化，责、权、利匹配，人岗匹配等工作。