2009年，美国《时代周刊》将中国农民工作为一个群体登上封面。背后的寓意是什么呢？近几年，中国社科院的研究报告指出，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。因此，中国崛起背后的一个盈利模式必定是建立在廉价劳动力基础上的暴利。让利与资本，换来经济总量的增长与话语权，中国已经从中受益。但是这种模式似乎就要走到尽头了，因为劳动力成本的上升、创新的本能呼唤、经济的可持续发展、脑力劳动高附加值的追逐等，已经使这个模式不堪重负。所以，国家的盈利模式需要转型。

我无意探讨国家盈利模式的过去、现在与未来，作为微观肌体细胞的企业，盈利模式有哪些？是不是到了变革的时刻？它的人力资源管理如何与之匹配？

咨询界前辈亚德里安•J.斯莱沃斯基在利润模式方面已经进行了卓越的研究，很多内容可以帮助人们透视表面的混沌。在这里，我们站在他的肩膀上更多地阐述各行各业主流的企业盈利模式背后的人力资源管理是否具有特色和差异。

盈利模式就是企业赚钱的逻辑，通过什么样的模式和渠道赚钱。通俗地说，盈利模式就是企业在市场中怎么潇洒地活着。

这里针对利益攸关者（□客户◇渠道〇产品供应商原材料供应商）进行分析，其他因素（政府机构、其他非营利组织、公众利益群体、企业员工等）暂不包括在内。

企业在发展中运用的每种盈利模式，无非是在市场博弈中为实现客户价值而采取的“最小成本”运作方式。在各种运作方式下，人力资源管理如何匹配？从这个角度出发能否使企业的人力资源管理更有针对性？或许，这才是人力资源管理作为企业战略合作伙伴的有效路径。

模式1：渠道串联模式

典型企业：茅台、五粮液

产品供应商通过渠道把产品销售给客户，这是最基本的盈利模式类型。各层级渠道、分销商都赚取相应的点数，流通成本或多或少都会转移给客户。当然，这种运作模式存在的前提就是卖方市场，产品紧俏。产品供应商都达到最大产能，希望通过大渠道商大批量出货，根本不会考虑适销对路的问题，因为卖方市场根本就不存在这个问题。

我国家电连锁业早期就处于这种生存状态，苏宁、国美是大批发商。苏宁的多层分销体系构建特点是淡季订货、旺季打款，形成了厂商合作、专业化服务、规模化经营的关系，而且只做空调，国美起步只做彩电。这时，不存在产品品类搭配和管理的问题，因为一种产品就会让企业活得有滋有味。然而，京东商城、天猫、亚马逊等购物网站的兴起，尽管厂商管控渠道时，存在产品型号的差异，但是依然给予品牌实体店极大地冲击。一方面，人们对电视机的依赖度越来越低；另一方面，家电市场的高竞争性决定了现在是买方市场。所以，渠道串联模式越来越没有吸引力。

HR管理特点：

由于企业处于卖方市场，产品往往供不应求。所以，提高企业的生产效率、保证产品的恒定品质成了企业的首要命题，要求企业有更高的精益生产能力。此时，人力资源部会寻找大批低成本产业工人，会与职业技术院校建立长期的合作关系。

同时，对员工培训有更高的要求，特别是技能方面的培训。对管理者的专业管理技巧提出了更高的要求，毕竟每位基层管理者要面对10～50人的员工队伍。对生产工人的激励方式以计件/计时工资为主，多劳多得，提高工人的生产积极性。绩效方面，视企业的具体情况而定，有的企业没有做绩效考核一样可以完成目标，有的企业做了绩效考核也不一定能完成目标。

模式2：渠道压缩模式

典型企业：沃尔玛、物美

竞争者越来越多，产品越来越多，市场逐渐演变成买方市场。客户讨价还价的能力非常强，流通成本要在渠道内消化，多级渠道体系生存困难，大的渠道商建立巨型企业，直接与客户接触，消灭了多级渠道，使利润仍旧保持在可观的水平。居然之家、红星•美凯龙等家具流通企业就是这样，它们本身没有家具制造和销售技术，仅仅是提供一个平台，所有的家具品牌与之形成利益共同体。此时，一些产品供应商由于不堪忍受渠道胁迫，自己也着手建立与客户直接接触的渠道，这种模式运营成本和管理成本都比较高，风险较大，比如，皇朝家私、曲美家具、美克•美家等。

我们发现，在消灭多级渠道后，大渠道商和产品供应商又重新“捆绑”起来。客户在这种模式下，也得到了更便宜的价格，多方受益。时下，家电连锁业就是以这种模式生存和发展的，不过，买方市场的压力使渠道商胁迫产品供应商的现象屡见不鲜，产品供应商的利润越来越少。以产定销全面转变为以销定产，产品供应商更像给渠道商打工。

HR管理特点：

由于市场已经是买方市场，渠道受制于人，制造企业不仅要考虑渠道、价格、产品质量，还要考虑客户购买体验。企业在新产品研发上发力，拿出一定的资金用于新材料、新工艺、新设备的购买和研发，按需生产，具备柔性生产能力。

人力资源部会招聘一些高素质的技术研发人员，如果企业效益不好、品牌影响力较弱，会产生如何挽留有经验的技术人员的问题。有时候，钱也不是决定性因素。弹性用工会导致部分工人没活可干，如果采取计件/计时工资制，会产生大批工人阶段性流失的问题。所以，招聘计划完成、内部人员调配和员工培训，将是人力资源部的核心工作。

这种工资制看起来是在节省成本，其实未必。因为没有考虑人员的转换成本，经验丰富的工人在生产的可靠性方面优于新人，会极大地减少物料浪费、失误导致的报废等事件。受制于人，再加上成本压力，企业可能会有整合产业链上下游企业的想法。

所以，人力资源部必须及时整合接手的企业，做好薪酬体系、绩效体系和企业文化方面的解释工作，避免误解造成人员大规模流失。接管企业后，人力资源管理者要考虑人力资源管控的问题，这与整个企业与企业之间的管控相关。人力资源部可以根据具体情况，采取直接派驻人员管理、下发人力资源制度或自行管理的方式开展管控工作。

模式3：品牌模式

典型企业：苹果、小米

产品供应商通过恒定的产品质量和持续创新让自己闪闪发亮，说明其产品已经有了很高的美誉度，已经在客户心中建立了心智模式，即在行业同类产品中，这家企业的产品相当不错。渐渐地，心智模式使客户对产品的忠诚转变为对企业品牌的喜爱。由于品牌成了产品的替代词，所以品牌提供给客户一个质量保证，利润和价值已经从各个产品转移到它们的品牌上。

渠道商在销售一个形象、一个信念和一个承诺，而不是一个产品。销售不只是一个交易，它是一种关系的一部分。当然，品牌也有意进行微型细分，以体现不同类客户的品位和精神诉求，俨然成了被利用的工具。小米将传统商业与互联网有机结合，既照顾了产品的质量，又照顾了目标客户群的钱袋子，取得了巨大的成功。

HR管理特点：

无一致的共性特点。

模式4：渠道归零模式

典型企业：戴尔、安利

随着产品品牌逐渐深入人心，产品质量已经不是客户的关注点了，他们对产品价格更加敏感，而且客户更加了解产品知识，增强了他们的讨价还价能力。物流行业飞速发展，渠道归零模式应运而生（直销模式）。

最典型的例子非戴尔莫属，戴尔通过大批量组装而非自产，用最新的配件、最低的价格迎合客户，当然无坚不摧。由于戴尔与供应商具有良好的合作关系，它几乎不用储存货物。只要提前一周得到散件，一旦这些散件到达组装厂，戴尔的财产清单上就标记了一个系统。这种“实际盘存”过程，使戴尔每年更新它的存货清单52次。与此形成鲜明对比的是，康柏每年只有13.5次、IBM为9.8次。通过制造程序，戴尔每1美元的固定资产产生的收入比IBM多30多倍。这种高效生产的结果，使戴尔的运营支出与销售之比在行业内是最低的。

HR管理特点：

组织扁平化，采用直销模式，省去一切流通环节，直接建立在生产制造商与客户的购买体验基础上，这是电子商务的核心体现。不仅要满足标准化产品的生产，为了提升客户价值，很多企业已经开始定制化生产。所以，一方面，企业会增加客户服务人员，尽最大可能了解并满足客户需求；另一方面，不只考虑降低标准化生产的成本，还要考虑降低个性化生产的成本。内部管理组织部门强调快速协调和配合，不提倡官僚等级观念，提倡自由平等的企业文化理念。

企业的物流配送体系是与其他企业建立战略合作关系还是自己做，都要考虑。京东是自己做物流配送，当然，它逐渐也会从流通角色向某些产品的制造商演变，通吃整个产业链。人力资源部需要招聘在谈判、组织及协调能力上具有高素质和技能的员工，而且需要IT化的系统支撑，毕竟戴尔的产品也不是自己生产，只是贴牌而已。所有的客户信息、产品型号需求信息、制造工厂生产型号信息等，都要在集成的信息系统内运行。

当品牌不是问题，产品质量也不是问题时，问题就是如何提高市场占有率、提高客户忠诚度。企业前端会特别重视营销管理，而目前营销最常用的方式就是体验营销、大客户营销、口碑营销等。所以，企业更注重团队建设，需要一些长期浸染行业的专家带领团队搏杀市场。

模式5：产品金字塔模式&微型细分模式

典型企业：斯沃琪、联想

企业有了品牌后，就会想如何让更多的人或企业成为自己的客户的问题。这种说法好像和市场定位、目标客户选择有出入，但是哪个企业不想赚取最大化的利润呢？所有人都买自己的产品未尝不是一件好事。企业往往会同时建设产品金字塔模式和微型细分模式，使产品线覆盖高、中、低层面，满足高、中、低端客户的需求。但是，当你进入超市，不是没产品可选，也不是没品牌可挑，恰恰相反，现在是选择的“暴力”。太多的信息塞进你的大脑让你决策，客户的决策过程是复杂的痛苦的。或许这就是幸福的烦恼吧，几十年前，你能想象现在的物质丰富、市场繁荣的景象吗？

我们从大脑的角度看待产品金字塔问题。品牌种类越多，大脑的焦点就越分散。施乐公司曾一度定位于普通纸复印机，后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。所以，产品金字塔模式和微型细分模式都不能简单利用已有品牌，以免影响品牌在人们心智模式中的形象。最好使公司品牌与产品品牌脱离，各自运作。