一、利润指标

在我们的意识里，总经理的指标一定会包含利润指标。利润指标是一个综合指标，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、销售费用、管理费用和财务费用，当然还要减去税金，剩下的叫作利润或者净利润。除此之外，还有与他的经营直接相关的销售收入指标、经济增加值、研发投入（高技术企业）员工培训投入等。

（一）销售收入

销售收入这个指标通常由销售部门来承担，一般通过平移法和分拆。比如总经理的销售指标有八千万元，如果是一个销售部，这八千万元的指标基本上就平移给了销售总监。如果不是一个销售部，而是三个销售部，那么八千万元的指标要分拆给三个销售部，第一销售部给2500万元，第二销售部给3500万元，第三销售部给2000万元。但是还有很多指标是要进行分解的，比如，利润指标包括很多因素，小公司可以把销售指标分解给销售部门。

（二）材料成本

材料成本要分解给谁？第一个是采购部；第二个是与材料成本相关的研发与生产。不同的企业有不同的主责部门，有的企业主责部门是采购部，其他部门是从属部门，而有的企业是设计方案，或者配方，或者技术方案对材料成本影响最大，这样的企业就要把重心移到这些部门来。

（三）制造费用

制造费用的主责部门是生产部，有的企业制造费用的高低很大程度上也取决于设计，视企业的具体情况而定。制造费用的分解是比较重要而又比较麻烦的一件事，这时要做一张制造成本的分析表，内容为制造费的构成，如厂房、设备折旧、主料的利用率、辅料的消耗、排线、运输和储运等，然后将对应的成本列出来，就很清晰。

（四）管理费用

管理费用主要是通过控制管理人员的编制来实现。很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗了，这是一件很可怕的事情，所以，编制一定要控制好。管理费用是很多企业管理上一个最具潜力的金矿。

（五）财务费用

财务费用主要包括利息差、银行办事费用和汇兑损益，主要由财务部负责，但是销售部与财务部之间也有直接的关系。比如销售部对生产周期和交货周期进行合理的安排，成本就能降得很低。如果一些糟糕的客户定了一些短的、急的交货期，为了应付这张订单，整个公司加班加点，就乱套了，采购是高价，设备也是超负荷运转，很可能也带来很大的损失。所以，在一家公司里面销售部门的管理也非常重要。

二、财务类指标

财务类的指标，大致上有三大类（）：第一类是衡量财务效益状况指标，如净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润等。第二类是衡量企业资产的运营效率指标，主要指资金的周转速度。如果投入一千万元周转十次就是一亿元，投入一亿元只周转一次也是一亿元，也就是说A用一千万元做了一亿元的生意，B用了一亿元的资金也才做了一亿元的生意。所以，资金周转得快和慢，对效率的影响非常大。

存货对于一般的制造型企业来说，很要命，比如手机、电脑、啤酒。存货周期的长短对这一类行业来说非常关键，所以一般情况下，企业一定要尽可能把它控制好。有些特殊行业，比如古董、茅台酒，放的时间长没关系，因为它会增值，能弥补资金周转不畅带来的利润损失。

应收账款无论对于哪个行业都很重要。中国企业有一个三角债的问题，这不是管理学本身能解决的，是体制问题，但是我们可以把这个指标作为考核相关责任人的依据。

生产周期相对来说是可控的，比如从25天变成23天，装备制造业的周期都很长，但是快销品的周期就很短。生产周期对于企业来说是很重要的一个指标，也是很多企业需要努力的一个方向。

第三类是衡量发展能力的指标，包括销售增长率、人均销售增长率， 这两个指标之间的差异非常大。销售增长率就是销售额增长率，如果仅以销售额的多少作为指标来衡量的话，销售部一定会搞人海战术，这时就要拿人均销售收入来考核，所以人均销售增长率非常重要。

总资产增长率不太好评估，如果要增加总资产的话，通过借钱就能实现。因此，在使用这些指标的时候，要明白它的实质的含义，然后再用。

三大财务类指标

三、平衡计分卡解析

（一）平衡计分卡是什么

在考虑企业财务类指标的同时，还要考虑一个问题，就是哪些因素导致财务类的指标很好或者很不好。其实答案在平衡计分卡里：要想让企业的利润高，一定要提高客户满意度，客户满意度高会产生重复购买，还会形成良好的口碑。客户满意度高了，我们的利润就高了。

平衡计分卡还告诉我们客户满意度为什么高，因为企业的运营很有效率。什么叫流程很有效率？比如你的报价比别人快，打样比别人快，交货比别人准时，产品质量比别人好，价格比别人更公道，售后服务比别人更好，成本更低。

平衡计分卡还告诉我们，管理效率高不仅能够提高客户满意度，也能够减少费用，提高利润。比如给同家企业做服务，第一家企业一次就把售后问题解决了，而第二家要做三次，这样不仅客户不满意，而且服务三次的企业去三次人，做三次服务，成本就高了。

为什么第一家企业的内部运营效率高？第一，团队比别的团队强大，员工的素质高。第二，企业文化氛围比别的企业好。第三，信息化比别的企业做得好。企业内部在不断地成长和进步，而且不仅仅是能力的提高，更是整个企业文化的不断优化。

平衡计分卡告诉我们：企业要想获得高利润，在学习与成长层面、内部运营层面和客户层面要做好平衡。在平衡计分卡里面有这样一个逻辑关系：财务方面的指标是一个结果指标，而客户层面、内部运营层面及学习与成长层面是财务类指标的驱动性因素。学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的一个驱动性因素，也是影响客户满意度和企业利润的一个因素，。

平衡计分卡内的逻辑关系图

（二）学习与成长面

学习与成长其实包含了三项内容：第一是团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理；第二是信息化建设，这是学习与成长方面的动力因素；第三是文化建设，大家有做好事情的动机与意愿。具体。

学习与成长的三项内容

学习与成长方面的指标通常包括员工的能力和综合素质的提升，可以用员工满意度、人才流失率来评估。员工满意度是一个比较综合的指标，在很多方面要细化，不同层面员工，其满意度的具体内容是不一样的。比如，基层工人更加关注他的收入、计量单价是否合理，中层管理者既关注工作环境是否优越也关注成长的空间，而高层除了关注收入和成长之外，可能也关注他的成就感、使命感、荣誉感等。

人才流失率和员工满意度要合在一起用才行。很多时候即使没有员工流失，也不开心，如果已经出现比较明显的员工流失情况，说明问题已经比较严重了，所以要把这两个结合在一起。

信息管理能力的指标包括收集的信息是不是真实完整，是否建立了信息收集表单系统，信息是不是随时采集的，ERP要不要导入，什么时候具备导入条件，能不能迅速地获取信息，这些都可以作为设计指标时的参考因素。

总之，我们怎么去激励员工，怎样让员工投入到工作中，这些都是员工学习与成长方面的指标。这三个方面的实践，需要花一些工夫去提炼。

（三）内部运营面

内部的运营层面主要是指制度建设，包括制度的流程和表单等。制度建设可以解决企业内部的运营问题，比如绩效制度、薪酬制度和内部运营制度，但是光有制度还不行。如果大家吵得一塌糊涂，也是有问题的，所以平衡计分卡就是让我们在定指标的时候，既要考虑财务类的指标，又要考虑驱动性的指标。

内部运营的层面，可以分为三个阶段，相应地也有三个阶段的指标，：

内部运营流程三个阶段的指标

第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。

第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎么样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。

第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。

（四）客户层面

客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。

首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。

其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标。

最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。

归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。

我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。

这家公司要对设备进行改造，设备改造就要花钱。作为被考核对象，如果以利润来考核他，他的想法会很简单：自己会不会花？暂时不花，什么时候花？等任期满了之后再花吗？但是任期满了之后，设备已经老化了，技术已经落后了，对手已经赶上来了。仅仅用利润这个指标来考核，短期内看利润是高，但是对于公司是有伤害的。

作为职业经理人他不管，因为你给他的考核指标就是这样的，因此你要真金白银的兑现承诺。那么对他的考核指标不能仅仅以利润为唯一标准，而且还要考虑其他方面，比如内部运营、生产效率、技术、未来竞争力等。

四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象

平衡计分卡四个方面的指标适合于公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。很多人对这个问题的认识有误区，不仅企业里的HR部门有误区、领导有误区，很多所谓专业人士也有误区。在给职能部门和具体岗位提炼指标的时候也应从平衡计分卡的几个方面来考虑，这样做不是不行，而是带来的结果不好。

任何一个高效率的组织必须有三个支点：第一个支点是有效的授权，组织结构的优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题；第二个支点是绩效考核；第三个支点是科学的、以薪酬为基础的激励，绩效考核的结果不一样，在收入上要有所体现。

这三个支点是相互关联的，比如集团授予事业部总经理更大的权力，由他来决定价格，决定怎么去开拓市场，这时考核的激励性薪酬就要多一点，固定的薪酬就要少一点。但是如果他既不能决定价格，也不能决定促销方式，最后都由上面决定，这时固定的薪酬就要多一点，激励性薪酬就少一点，总额也少一点。

平衡计分卡适用于企业所有独立的核算部门，但不适合职能部门，公司层面的指标也可以根据平衡计分卡来制订。职能部门指组织里面所要涉及的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些具体的部门都承担了特定的职能，且各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。很多人都有一些误区，认为只有人事、行政、财务等才属于职能部门，实际上，研发、生产、销售也是职能部门，不过他们的职能是直接经营活动，而人事、行政、财务是辅助职能。

（一）职能部门的指标

平衡计分卡不能用来考核职能部门，那么职能部门怎么办呢？公司根据平衡计分卡从四个方面订立指标，根据各自的职责来将指标分解到各个职能部门和岗位，比如人事、行政、财务、后勤、法务和文化等，然后他们根据各自的职责来展开。

（二）事业部的指标

事业部指标怎么订？比如卖矿泉水的企业，全国有150个业务单元，目标是150亿元的销售额，最简单的做法是按一个业务单元一亿元的目标分拆下去，利润也一样。

（三）相关多元化集团

如果做全产业链、多元化的企业，比如农业企业兼做种子、种植、玉米加工和销售，这样就会有四个事业部，分别是专门做种子的事业部、专门做种植的事业部、专门做玉米加工的事业部和专门做销售的事业部。除了总部对他们进行考核之外，各事业部之间也有联系，所以互相之间也要考核。例如，做种植的事业部之所以产量不好，是因为种子事业部的种子有问题；玉米加工事业部之所以深加工多了，是因为种植事业部提供的玉米有问题；销售事业部之所以卖得不好，是因为玉米加工事业部加工的程度不好，多元化集团事业部之间又增加了一个内部客户的考核。

（四）多元化集团

如果是多元化的集团，各个事业部互不相关，考核的情况就又不一样了。比如整个集团有做软件的，有做农产品的，有做服装的，这时他们之间没有关系，但是跟总部有关系，总部就要分别给他们制订战略，然后再以战略为指导用平衡计分卡考核。

（五）作业层员工的指标

作业层人员的行为指标非常重要，一般分为两类：行为指标和结果指标，其中，行为指标来源于作业指导书或者标准作业程序。

就像你做一个汉堡包，如果中间的流程出了问题，最后的结果一定出问题。所以，对于操作层的员工来说，他们的指标主要是行为类指标，或者说是过程类指标。

但是，当我们定总经理的指标时就不同了，一般来说有两个指导思想：一是从财务的角度，定利润和效益类的指标，再往下分解或者分拆、平移；二是用平衡计分卡的思想定指标，平衡计分卡既要考虑财务指标，也要考虑驱动性指标。