1.如何设计组织结构

组织管理体系包含组织变革、组织再造、流程再造等子体系，是一个比较复杂的有机系统，是企业成长的需要，不能回避。其中，组织结构、定岗定编、定员定责三个模块是人力资源管理的基础，既具有结构性又具有权变性。组织结构是企业开展运营活动和调配资源的基础，影响组织结构设计的因素很多，如果事事考虑、事事平衡就等于没平衡、没突破。所以，企业还要用20/80法则，把深化组织变革的重要因素找出来，作为组织结构调整落地的动因。

组织结构有效性衡量

对于组织管理体系，我认为它上接战略，下通运营，就像一个人的骨架。首先，骨架决定了你的外形、高度等，但是，要想发挥作用，必须与神经系统、肌肉系统、大脑系统等子系统协调。

这也适用于企业的组织，必须结合绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系、招聘管理体系等人力资源系统，还要伴随财务管理系统、生产运营系统、市场营销系统等，只有各个子系统衔接得当，才能看出组织是不是良性运转。组织目标的实现程度可以作为衡量组织结构优劣的标准。

在组织管理体系中，组织结构是核心，它受各种影响因素的制约，不同的项目，各个影响因素权重不同，考虑的角度也不同，需要设计者有丰富的经验才能做到恰到好处。

吉姆•柯林斯提到，之前他认为一个公司从优秀走向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和新的战略，然后找到合适的人，再朝着新的方向前进。实际情况有时恰恰相反，主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，请不合适的人下车，然后才决定何去何从。

很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，新的组织定好框架、定好职能再找人，运行中的组织找人在磨合中构建新的结构，是智慧较量斗争的结果。组织结构设计不强调过程，无论什么样的调整，只要最终提高组织实现目标的能力即可。业务流程再造之父哈默说：“流程决定组织结构。”这句话很有道理，因为在哈默的叙述中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段。因此，流程决定组织结构。然而，很多人会说：“组织结构决定流程。”实际上，他们已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前的做法是难以颠覆的，要求在目前组织结构图的“框框”里梳理和改良流程。

其实，这些看法不是非对即错的，因为很多企业都先后经历过流程优化、流程再造。好的想法不可能一蹴而就，大的变革也是从小的变革起步的。所以，是要大变革还是小改进，需要考虑企业的发展阶段、企业文化、内外环境与人心所向等。

2013年，IBM由于业绩问题裁了不少人，它显然已经经历了流程优化、流程再造，但是面对日益复杂和不断变化的环境，原先固化的工作运转模式已经不适合企业了。IBM没有做出改变，依然墨守成规，结果自然不尽如人意。

管道模型：组织结构核心影响因素

组织结构设计不是简单地画一张组织结构图，它需要我们设计和建立一种新的组织功能和运行机制——有若干根轴线，在设计和安排各项职能时要考虑这些轴线。专业人员要仔细考虑影响组织结构设计的相关因素，然后再决定哪些因素是此次调整的主因。我基于理论与实践构建的管道模型，仅供参考。

组织结构设计之管道模型

（一）战略分析

我认为，战略无非就是说明了企业要做什么、怎么做、做到什么程度。做什么在组织结构方面影响业务系统，大一点的企业可能会涉及如何设置事业部（分/子公司）、每个事业部设置多少职能、具体安排哪些职能部门的问题。许多职能与总部的职能部门协同还是统一到总部，这又体现了企业的管控思想。在企业组织理论中，我们会考虑职能下放的协调成本与职能上收的管理成本之间的关系。上收职能也罢，下放职能也罢，最终都要实现客户价值，企业也要对下属掌控到位，不能失控。也就是说，如果上收职能创造的价值大于下放职能创造的价值，自然要集中管控。

如果企业的战略是保守的，自然组织结构上可以采取高度劳动分工、高度规范化、集权化和严密的控制系统（垄断行业一般如此）；如果企业战略是分析型的，组织结构设计要适度地集权控制，使规范化程度高一些，对一部分实行分权制和低规范化的工作，需要根据外部环境做权变（行业竞争性不强）；如果企业的战略是进攻型的，组织结构设计要低劳动分工、低规范化、分权化，采用部门松散型结构（行业竞争较强）。

多数国企客户就是这种情况，行业竞争态势由垄断到竞争对手遍地开花，它们不适应高度分工、高度规范化与集权化的竞争，应该意识到企业要从确定性向不确定性转变。

（二）生命周期

这里说的企业是正常发展起来的企业，经历了创业期、发展期、成熟期等阶段，规模（主要指产出、人员数量等）也一直在扩大。这势必要求企业进行分权，涉及组织的纵向与横向安排，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，沟通线和控制线是组织结构的横向安排，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，前者比较容易实现，而后者是企业的难点。企业的混沌问题往往是后者导致的，接口不明、流转不清、互相扯皮推诿时有发生。

然而，水至清则无鱼，我也并非是流程优化的盲目支持者。关键不在于机制是否清晰，而是人是否具备团队合作的精神，能解决矛盾。如果具有后者的精神，机制就显得不太重要了。我认为，咨询公司在企业组织结构和部门设置之后，可以匹配主要的业务管理流程。但是，更重要的是打造具有凝聚力和创新力的企业文化。

（三）环境分析

针对外部环境而言，有两个重点：一是政策与法律框架，二是竞争环境。

前者主要考虑特殊部门的设置，比如，很多国企设有思想政治工作部、工会、团委、纪检监察部和离退休工作部等，上市公司一般还需要专门设置证券部。

后者主要考虑内外部竞争情况，外部竞争环境主要体现在市场销售整体职能的设计和运行方面。当然，内部竞争环境主要是指企业具不具备持续奋斗、优胜劣汰，以及积极创新的能量，着重落脚在企业文化，这可能成为阻碍因素，当企业不得不变时，一切都指向领导的决心。

国企的管理者一再强调，我们不仅仅追求利润，还要担负社会责任，保持和谐及稳定。担负社会责任并不是国企的特色，外资企业已经用实际行动证明了担负社会责任的决心。例如，2013年4月20日，四川芦山地震发生后，许多外商投资企业在表达对灾区人民关注的同时，积极为灾区捐款捐物。据商务部信息表明，截至4月25日，近70家外商投资企业向灾区捐款超过3亿元人民币，并捐赠了大量救灾物资。

（四）技术分析

企业的技术涉及生产技术的提升、ERP系统的应用等，这种技术的变革能替代一些辅助类的、生产一线类的岗位，也能减少沟通层级，但是对组织结构设计的影响并不大。

不同的技术对组织结构中管理层级，管理幅度，工人技能水平，集、分权有不同的要求。细化到部门内部，涉及任务的多样性和可分解性，前者主要是指工作任务是不是例行的；后者主要是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果任务多样而且不可分解，自然在岗位设置、管理幅度和人员编制上有较高的要求。

组织结构设计实践

在具体的实操层面，从应用价值链角度对企业的业务运行模式、职能管理模式进行分析还是比较有效的。价值链从主价值链、辅助价值链逐步延展，职能逐步细化，本着职能相近、协调范围小、专业化的出发点进行部门设置。因为一种职能不应该由多个部门负责，就算合作，也要有主负责部门，也就是流程归属部门。同时，组织结构设计要具有前瞻性，需要考虑内部职能未来的发育，以及外部主要竞争对手的组织形态，分析它们的运作模式。同时，兼顾环境，考虑是否需要设置新的部门。

企业能不能跳出桎梏？有一定实力的企业必须整合整个产业链。不只是企业价值链的问题。我始终强调实现客户价值，客户价值不是企业自身的各种成本、产品质量等，而是涵盖从采购、生产、物流、销售所有环节的成本和质量。这就要求企业有一定的掌控能力，内部利益切分的问题内部解决，失去产业链的哪个环节都不会有好结果。

2013年的“双11”未到，硝烟就已经在家居行业弥散开来。天猫想到从传统卖场口袋里掏钱的做法，引发红星•美凯龙的公开封杀，也使居然之家发文管制。国内19家较大规模的家居卖场，下了“投名状”，对天猫等电商平台的冲击，采取联合防御的措施。为了创造更大的神话，天猫尝试推出O2O战略，提出线上线下联动，鼓励品牌商在线下实体店挂LOGO、贴标识、扫二维码、收优惠券，并安装POS机，将款项直接刷到支付宝上。天猫的方式动摇了其根本，难怪卖场大佬会怒火中烧。然而，谁在为客户创造价值？无论最终产品价格优惠与否，天猫都给客户提供了一个新的选择渠道，客户最终会选择谁不言而喻。

企业对各业务单元、分子公司或入股公司等进行管理，会涉及管控模式的选择问题。管控模式经典的分类就是三分法，即财务管控型、战略管控型与操作管控型。在实践中，管控方式更复杂。根据业务发展阶段，主业、辅业的关系等因素，以某类管控方式为主，其他类型掺杂其中。人员素质影响底层岗位和编制设置，对组织结构的设计的影响不大，对于这点，我们只能不断地调整，以适应大环境，可以选择立即换人使人岗匹配，或者退一步拆分岗位以适应人员情况。

【案例】某信息通信公司的困局

福建某信息通信公司是一家通过收购，由民营性质转为国有性质的企业。该公司成立于2000年，资产达3亿元，现有员工600余人。公司立足于电力行业，面向全国市场，以系统集成、大型管理软件开发和应用软件产品研发为主业，为客户提供信息化全面解决方案。该公司以电力信息化业务为核心，整合上下游相关资源，打造完整的产业链。现已拥有全资子公司1家、控股和参股公司10家、分公司3家，实现了规模化、多元化经营。

近几年，该公司主业发展方向不清晰，与兄弟单位业务多有重合，如何依靠自身优势，在上级单位未有明确思路前，明确未来发展方向，尽早发力占据主动地位；在明确战略定位之后，如何让组织接受发展要求，形成明确的组织结构和职能是这次项目的初衷。此次组织变革项目的具体内容包括战略定位、组织结构设计、部门职责等内容。

首先，项目团队与公司领导初步沟通发展战略及组织的事情，总经理提出了“走出去”和“区域式”发展战略，并详细阐述了其本质，这就牵扯海外事业部或区域分/子公司的设置问题，由现有的项目部向区域分公司转变。但是，深究竞争战略与职能战略相关内容，我们发现，公司并没有切实可行的思路。随后，项目团队开展了细致的行业、竞争对手、公司资源等分析工作。

其次，企业的业务包括数据服务、系统集成、协同办公及运维服务等。但是，公司在各个业务尚未发育完全的情况下设置了产品部，造成了资源的浪费，效率下降。客户需求的复杂性，迫切要求各个产品部一体化程度较高，每个产品部IT人员的互用性较强，需要整合使用，才能发挥最大效用。公司目前该发展、舍弃或者放任哪项业务，自己在业界怎么样，未来会怎么样，这些都不清楚。组织结构设计还应考虑兄弟单位的竞争优势，以及上级单位的统筹考量。

通过内外部分析，项目团队发现，信息管理、信息系统集成与通信系统及通信设备三个业务领域是未来该行业的发展重心。通信系统及通信设备领域被华为、爱立信等企业占领，信息管理、信息系统集成大有可为，对应到公司的业务领域，应该是一体化业务、系统集成、协同办公等，而这些产品的核心直接指向数据服务、数据挖掘。正在蓬勃发展的云计算与大数据、智能电网等，都对该公司的核心数据服务提出了更高的要求。

所以，项目团队建议成立研发中心，既要有基于客户需求的定制化研发内容，又要有基于自身发展技术储备的创新。基于企业的发展阶段，需要大幅提升效率和集中资源。项目团队建议产品部去属性化，职能定位于专业方向的实施队伍，负责部门员工的培养、技术实施优化等工作，面向客户成立专门的解决方案部门，打通各个实施部门的局限，形成强矩阵式的管理模式。

最后，项目团队根据国企的特性和上级单位的管理特征，提议设置党群工作部。内部关系不和谐，会出现很多经营以外的问题，比如，上访、退休人员闹事。所以，离退休工作部也要保留，很多国企把这个部门划归到人力资源部，因为涉及退休人员企业年金后续发放问题。现在，很多大的央企、国企都会成立综合部门，将党群、纪检监察、审计合并。这种设置会使党群的人员参与业务运营，而不是成为企业的孤岛，宣传和检查也能实现闭环。

在技术方面，客户所在行业技术水平要求较高，而公司内部的研发基本上处于基础阶段。该企业技术涉及IT领域的多个方面，比较杂，散落在各产品部中。项目团队认为，这种状态不经济，因为各种技术的专业性都很高，需要系统整合公司研发资源，确定产品研发方向。当然，子公司也在研发一些产品，如何管理下属公司的技术资源，就涉及职能发展战略及组织的问题。

在项目团队看来，600余人的规模，公司需要采取强管控的方式，运用软件手段统一管理分/子公司的所有项目，通过可视化的方式监督项目进度、项目评审、项目问题解决等环节。为什么要这样做？因为现在公司所有的产品都不太出色，几款有竞争力的产品都不容有失，操作管控型与战略管控型相结合的模式更适宜。

法无定法，组织结构设计没有什么铁律，最重要的是有力支撑企业业务经营成果的实现。