企业的招聘人员经常会遇到这些困境：招聘人手少、招聘效率低、招聘渠道窄……于是，招聘部门或模块往往会成为业务部门投诉的对象。招聘人员疲于奔命，但收效甚微，吃力不讨好。那么，我们以往的招聘模式存在什么问题，如何才能达到招聘效率倍增的效果呢？

拓宽通道，势在必行

招聘效率不高的一个重要原因是招聘的“通道”偏窄，很多企业只有一个招聘人员承担了招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析素质模型、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试……海量的外部人才资源与单薄的招聘力量形成鲜明的对比，招聘成了一个人的战斗，无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。

当只有一个招聘人员工作的时候，信息与资源都是有限的。但是，当5个、10个招聘人员都在工作的时候，其效率无疑会提高5倍、10倍，甚至更多。人才官计划的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业提供人才信息、甄选人才的群体，通过他们拓宽招聘渠道、提高人才甄选质量，从而提升招聘效率。

招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常招聘事务中，这是效率不高的重要原因。招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源实现招聘的目标。这样，招聘人员才能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。

慧眼识“伯乐”

个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的，招聘人员应发展在团队与体系基础上运作的招聘模式。随着互联网时代的到来，人际交往面更广阔，网络式交往成为一种趋势。每个人都有其独特的人际网络，你甚至无法想象一个普通文秘人员可能会认识一个跨国公司的高管。对某些特定行业或专业来说，职业人才的聚集有其特定的聚集规律，比如，沙龙、研讨会、微信、QQ群、博客、休闲聚会等；你通过通信行业的一名普通工程师可能会联系到一大批通信行业的中高端人才。

人才官也可以称为“伯乐”，就是那些能够给企业提供人才信息并帮助企业甄选人才的人。当我们以经营人才官队伍的角度从事招聘工作时，我们工作的重点就发生了根本性改变，从识别人才变成了识别人才官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。

人才官的主要特征

（一）开放的心态

这是首要条件，那些愿意帮助推荐人才的人通常是热情、心胸开阔、以帮助他人为乐的人。这些人在听到别人让他帮忙推荐人才时，通常是爽快答应：“好，没有问题！你需要什么样的人？……我会帮你留意的！”

（二）广泛的人脉资源

理想的人才官是那些交游甚广、有好人缘的人，他们可能在各行各业都有一定的人脉资源，并定期维护这些朋友的关系。需注意的是，跟你接触的每一个人都可能成为你的人才官，我们不要把眼光局限在熟悉的朋友圈子里，自己不熟悉的或新认识的朋友可能带给你更多的人才信息。因为这类“弱联系”的人群没有过多的思想顾虑与思维定式，反而能更开放地提供人才信息。

（三）职业化、专业化

即在某些特定行业或专业领域工作时间较长、经验比较丰富，基于其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最合适的人才官。比如，你需要找某财务类人才，你可以从一个财务经理入手，他的人脉圈子里可能就有很多这类人才。

人才官的渠道

（一）应聘面试者

这是人才官的最佳来源，因为你为某岗位物色人才，首先接触的是符合任职资格的应聘者。在应聘者队伍中，只有极少数人真正符合企业与岗位要求，大部分可能都不符合，但这些人都是富有价值的，千万不要让他们从你的眼皮底下溜走了。留意那些具备人才官特质的人才，向他们了解行业内的人才信息，询问他们有没有合适的朋友可以推荐。同时，与他们坦诚交流其优劣势，真实说明企业的人才需求，给他们提出中肯的职业发展建议，并为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。这样，招聘人员与应聘者之间就实现了双方价值的对接，实现了共赢的局面。

（二）主动联系的人才

我们通常在人才招聘网站上搜索简历，并给那些条件合适的人才打电话。这里有一个概率，即相当一部分人目前没有求职意向或对公司的职位不感兴趣。但是，不要因为对方的拒绝就放下电话，这也是一个很好的发展人才官的机会。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方，并告知自己的联系方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。通过一个电话，你可能就多认识了一个朋友，多了一个人才信息渠道。

（三）HR专员同行

由于同样是从事人力资源管理工作，HR专员接触各类应聘者的机会很多，很多HR专员都建立了自己的人才库，他们也具有甄别人才的专业水平。因此，与同行保持联系，这是一支庞大的人才官队伍，当你有紧急招聘任务的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂时不合适或已从公司离职的优秀人才，说不定他们会很快给你提供一些符合条件的人才信息。

（四）业务部门（内部员工）

这类群体通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，能有针对性地挖掘人才。而且，他们熟悉公司情况，对公司文化认同度高，通过他们传递公司与职位的信息更合适，推荐过来的人才稳定性也比较高。但内部员工有时会过多考虑公司内部因素，担心推荐了不合适的人才会对自身造成影响，或者想当然地认为某些人才不符合公司需求，有意或无意地屏蔽掉一些潜在的人才。

（五）其他社会朋友

无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都可能存在你需要的相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。重要的是找到突破口，从一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。有一个数学领域的猜想，名为SixDegreesofSeparation（六度空间理论或小世界理论），即你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。

人才官计划的实施思路

我们经常听到“人才库管理”的做法，但人才库是相对被动、静止的，它具有很大的局限性——非增值性。人才官也可以形成一个“库”，而且是一个价值更大的“库”，它能源源不断地为你带来人才信息。因此，“人才官库”是人才库的升级版。那么，如何构建“人才官库”，并在实践中实施人才官计划呢？

（一）以招聘职位为出发点

招聘人员接到一个招聘任务后，不要急着去找合适的人才，要先去找合适的人才官——从人才库、朋友圈中搜寻可以帮助你推荐人才的人。如果有这样的人，马上与他联系，将招聘需求的信息告知对方，让其帮你留意相关人才。如果没有这样的人，也不要紧，找一些条件吻合的人才来面试，如果合适就作为备选，如果不合适，就努力把他发展成这个职位的人才官。

我们经常提到人才备份，人才官也需要备份。所以，务必为每个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时，注意备份的人才官是随时更新的。比如，你开始认为A是人才官，但与A联系的过程中发现A的资源有限，他提供一个人脉资源更丰富的B，这样，B就可能取代A的人才官角色……最终形成一个不断更新与循环的系统。当你找到3个以上的人才官，就可以把重点放在搜寻合适的人才上，但这时候就不仅是你一个人在开展招聘工作了，而是同时有4个人在开展招聘工作，这就实现了招聘人员的“分身术”！找到人才官之后，及时跟进也很重要。当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如，可以采取“3-7-10”模式，就是与对方联系后的3天、7天、10天询问一次。

先找人才官，再找人才，最终实现“人才官”与人才的双备份。在与其他人才官交流的过程中，你会发现自己的招聘思路更开阔、招聘信息更丰富、招聘通道大大拓宽、招聘效率迅速提升了。你就随时准备迎接惊喜吧——人才官“敲门”来了！

（二）从三个维度构建人才官队伍

人才官队伍需要从三个维度构建：地域、行业、专业，从而使其更具有条理性与实战性。

地域： 对招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已成为趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以，我们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才需求打下坚实的基础。

行业： 目前，企业的很多人才需求是跨行业的，来自不同行业的人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此，招聘人员需要挖掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对招聘人员扩大自身视野也是有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更多的启发。

专业： 每个企业都需要各类专业的人才，比如，研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便于招聘人员在面临不同招聘需求时迅速获取相关人才的线索。

（三）构建人才官信息管理体系

如果把人才官看作企业的客户，就同样需要构建客户关系管理体系即人才官管理体系，包括其各项基本信息，以及企业与人才官联系的动态情况。我们需要管理人才官的相关信息：接触人才官的时间、姓名、所在城市、行业、公司、职位、联系方式等。同时，还需要特别记录以下信息。

（1）人才推荐情况、面试与反馈情况。 人才官推荐的每个人才信息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反馈给人才官，这对维护与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其推荐的人才有一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现了企业良好的服务态度与雷厉风行的工作风格。

（2）星级评定。 周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情况（推荐人数与成功录用人数），同时，结合其推荐人才的意愿、人脉资源情况，给人才官评定星级。比如，有的人才官人脉资源很丰富，但是推荐的主动性与积极性弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星级。企业可考虑设立人才官奖金，人才官成功推荐人才后，给予一定的物质奖励，对不同星级的人才官也给予一定的激励。

（3）关系维护情况。 人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息畅通。每次与人才官的接触情况都要登记，形成全面的“人才官关系管理”档案。

（4）个人特征。 了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状况，可以安排合适的人与其沟通，并采取合适的沟通方式与交往方式。这有利于应对企业内部招聘人员流动情况，接替人员可以迅速了解该人才官情况，延续性地开展相关沟通工作。

（5）人才官是否需要推荐。 对那些正在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发展建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自身价值的重要部分。

（四）“价值+情感”双层维护

人才官计划的核心理念是实现双方价值的整合，就是把企业（包括招聘人员）的价值与人才官的价值对接。因为双方都有独特的价值亮点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整合与增值。价值实现的方式是多样化的，比如，思想碰撞、信息共享、情感交流、人才推荐、朋友介绍或者奖金激励。但需要注意的是，不要把这种价值对接仅仅理解为物质方面的对接，因为物质层面的因素一旦过多，人才官计划就失去了生命力。我们的立足点是与人才官成为永远的朋友，用真诚的情感维护与延续彼此的关系。

企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如，阶段性喝咖啡，举行小型聚会（邀请同行业或不同行业的朋友），节假日寄贺卡、发邮件或短信，生日赠送小礼品等。举办企业员工朋友招待会，让员工邀请朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需要注意，每次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果（成果点）分析。

让人才官计划融入企业血液

要使人才官计划在企业内部得到顺利实施并不断发挥积极作用，需要做很多基础性工作，发动更广泛的人员参与并投入一定的经济资源。

首先，个人层面的价值转换为企业层面的价值，让人才官成为公司的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解企业的，这对企业来说，短期有利、长期不利，因为不能形成人才官资源的管理与积累。因此，必须通过一定的方式将个人资源转化为企业资源，将人才官对招聘人员的认可转化成对企业的认可。企业可以通过让更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时，将人才官信息载入人力资源管理信息系统，通过系统实现人才官管理的功能，比如，定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。

其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。企业需要做好相关资源的预算、拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估。比如，阶段性计算投入产出比（投了多少经济资源、获得了多少人才信息、成功录用多少人），再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本企业的招聘渠道的组合。

随着互联网时代、移动互联网时代的到来，无论是企业还是个人，都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，要动员一个团队作战，这样才能实现企业与个人超常规的发展。其实，人才官管理是在构建一个体系与网络，通过整合内外部资源特别是人的资源，实现众多个体价值的对接、互换、融汇与提升，将招聘通道无限拓宽，达到招聘效率倍增的目的。人才官计划是现代企业招聘模式的创新与变革，代表了招聘领域发展的一个重要趋势，它的根源是以人为本，把人作为一种至关重要的资源来运用，通过调动人的积极性，整合人的资源与价值实现企业的目标。相信所有有远见的企业一定会重视这种蕴含无限价值的资源！

简历筛选，提升效率

虽然简历筛选分析是值得花时间的招聘环节，但往往被人忽视。做好前期简历筛选分析能提高招聘效率，因为在前面多花一些时间进行精细化的筛选分析，就能避免一些不必要的面试。同时，在面试前进行简历分析，能增强面试针对性与深入性，提高招聘质量。