加强判断力、预测力，有几种方法。

1．要养成经常反省的习惯。一个人做了一件事情，如果不去检讨，那他始终没有经验。做过的事情，经常检讨，就会累积一大堆经验。我们每天都很忙，忙的时候碰到问题自然会解决，解决完以后有没有想过“我这样做对不对，还有没有更好的处理方法”，或者“我下次如果碰到这样的情况，会不会有更好的方法处理”？如果有这种习惯，那这种人一定会累积很丰富的经验。

2．要加强对身边事物的观察，用关心来提高感受力。判断就是看到别人没有看到的地方，换句话说，大家都看到大的，你能够看到小的，大家都看到粗的，你能够看到细的。对任何事情都要真心地投入，仔细地了解，别人认为微不足道的小事情，也不草率，那么你的判断力一定比别人强。

现在我们的生活越来越紧张，我们一定要提醒自己，人的生活如果过于紧张，就会麻痹掉，对什么事情都没有敏锐的感觉。所以我们要小心，最好的方法是放松一下，回来以后会发现自己的敏锐力强一点。

3．要活用情报，培养对未来情势的透视力。我们经常看报，不晓得你看报从哪里看起。如果从第一版看，那你的判断力很差，因为第一版的内容都不是新闻，凡是登在第一版的，多半其他的媒体也会登。看报要由下往上看，看人家不想看的地方，即小道消息。小道消息不一定是真的，但是它一定有些根据。你看出它的根据，并把假的信息去掉，这就是对未来线索的最好掌握。

4．加强危机培训。也就是有什么危险你能够预先知道，这种培训在于提高预防的判断力。中国人很喜欢讲“人无远虑，必有近忧”，如果你觉得以后的事情都安排好了，就要考虑到，一些突发的事情、偶发的事情还是要加以注意的。很多事情最好不要在问题发生以后才来解决，而是在问题还没有发生或者刚刚要发生的时候就解决比较保险。西方人的习惯是，一切要有资料，弄清楚了才会采取行动。如果我们也这样做，是非常危险的。在等资料的时候，时机就错过了。我们不管有没有资料，看到了就处理，这样在争取时效方面比西方人强，做不到这一点，我们就会落后。我们常常讲先下手为强，如果要等资料，不敢下手，根本没办法做事。当然对突发或偶发事件，我们不应该轻视，哪怕一句话，都要小心，以免产生不好的后果。举个例子，假设一个顾客去一家商店买东西，而顾客要买的东西店里没有，店员应该如何应对。说没有，那顾客的感觉是，这个店太差了，什么东西都没有，还好意思开在这里。所以店员不能说“没有”，而要说“昨天刚刚卖完”，或者说“今天上午才把最后一个卖出去了”。这就是一种很机警的反应。

5．要善用时差，靠时差来赚钱。我每天早上起来要看新闻，看今天华尔街股票到底是涨还是跌，就可以想到国内的情况怎么样，这叫做时序的比较法。24小时当中，总有人不睡觉，在我们睡觉的时候，清醒的人做了什么事情，我们清醒的时候参考一下，就可以掌握到未来的情势。

6．养成客观的态度，以第三者的立场来考虑。人不可能完全客观，假定有一个人说“我这个人没有别的长处，就是非常客观”，那我们听了以后，心里一定认为这个人主观到认为自己很客观，那根本是非常主观。所以我们只能尽量客观。所谓客观，就是拿第三者的立场来考虑，不要一相情愿。中国人常常讲当局者迷，旁观者清。一个人经常看不清楚自己的处境，弄不清楚自己的困难，这个时候如果能够离开自己，以第三者的立场看，他很快就会了解。

7．由企业内部寻找未来的市场。有很多人总觉得市场要到外面去找，实际上企业内部就隐藏着很多未来的市场。有很多从业人员不会设计，可是他们看到我们的产品以后有很多意见，如果我们说他们不懂，就错失机会。如果听听他们的看法，会发现很多有价值的建议，再通过专业的设计人才，说不定可以开发出很好的产品。与其到外面去找——当然这是必要的——不如在里面也稍微找一下。因为这些在现场的人，对我们的产品已经相当熟悉，熟能生巧，自然能想出新点子来。

8．养成大小兼顾的态度。有人只看到大的没有看到小的，有人只看到小的没有看到大的，那都不太好。我们中国人讲一叶知秋，就是要能够从最初发生的微小状况来判断，你就可以知道整个大局是怎样演变的。我们看电影，老觉得谍报人员很活跃，到处跑来跑去。那是假的，真正的谍报人员一定要隐藏自己，怎么敢让你看出他们是谍报人员？他们会暗中分析报纸杂志、电视广播的一些资料，看里面的微妙变化，从蛛丝马迹里面找到大的趋势。

9．要注意微小的变化来培养高度的警觉。任何大事发生之前，都会有细微的征兆，比如地震之前，动物都会有特殊的反应。详细观察动物有无特殊的反应，可以作为判断地震的依据。

10．不断地自我培训。人要自我培训，如果碰到一件事情没有什么把握，想来想去不了解，那么就会作预测，预测完要把成果写下来，事后要追踪，以后就知道当时预测的偏差在哪里，怎样把它扭转过来，这样就可以累积判断的经验。

我们都很喜欢了解未来，一般人凭直觉了解未来，直觉是经验的累积，预测力和计划力互为表里。一个人有很好的计划力，预测力一定很强。我们要预测什么呢？

预测趋势。今后事态怎么演变，有什么趋势，如果能够掌握的话，对我们非常有利。

预测循环。预测事情将来发生的几率有多大。

预测影响。某件事情有没有可能发生，发生以后可能牵连什么事情，有哪些影响？

预测竞争力。掌握了趋势以后，要看看它的循环期有多长，影响力有多大，再预测一下对我们的竞争到底有多大的帮助，我们就可以立于不败之地。

预测之后要变成具体计划

根据实际情况制订计划

中国人很喜欢说一句话——“到时候再讲”。粗听起来好像我们不重视作计划，反正什么事情都是“到时候再讲”，一切随意而为，高兴怎么样就怎么样。其实不是这样的，因为我们还有另外一句话叫做“谋定而后动”。“谋定而后动”是说中国人很重视计划；“到时候再讲”是说，虽然有计划，只不过外界的环境在变，我们内在的心思也在变，到时候会变成什么样子谁也不知道。有计划，执行的时候会随机应变，这才是我们中国人的特性。

我们都知道任何工作虽然看起来千变万化，好像每种工作都不一样，你做的工作跟我做的工作不一样，我以前做的工作跟现在做的工作不一样，但是实际上所有工作都有一些共同的基本原则。它一定包括主题，如生产、销售、会计、总务、企划、仓储、文书等。任何一种主题都有主要目的，比如我现在要生产一种零件，这是我的主题。每天要生产1000个零件，这是我所期待的一个目标。有了目标以后，我还要决定先后的次序，任何事情都有一定的程序。有了次序以后，要好好考虑工作的内容。做完了以后，把结果记载下来，到底生产了多少，品质好不好。最后进行评估，把我所做的结果跟我预期的目标作比较，算出我的目标的达成率。这个过程，所有工作都是一样的。

再简易的工作也要有计划。一个善于工作的人一定善于作计划，同时还要善于执行。会执行但不会作计划，还是有欠缺的。只会作计划，不会执行，等于空口说白话。《礼记》上说，“凡事预则立，不预则废”。就是说，任何事情预先有计划就会成功，没有计划就会失败。

计划就是行动之前，好好研究一下，对未来我们要采取什么行动，作一个全盘性的决定。计划的好坏取决于什么？如果光是讲成功率的话不太可靠。成功率固然很重要，但还要看我们适合目标的程度。换句话说，有能力达到目标，不一定好。比如让能力很强的人做很容易做的工作，虽然百分之百成功，这个计划也不见得是好的。中国人说“尽人事，听天命”，“尽人事”是说你有多大的力量就要达到多大的目标，而“听天命”是说你付出全力以后，到底成功到什么地步就要顺其自然了。

目标好像一只船的目的地，它是固定的，所以目标不会变动。可计划就好像航线一样，再平静的水面也不能笔直地走，因为也许有暗礁，我们不能因为暗礁就把船掉头，既不能停止不前，也不能拿炸药把暗礁炸掉，这时绕行一下就好了。所以计划是有弹性的，只要你抓住目标了，执行的时候，出了偏差就要不断调整，直至最后实现目标。

我们到底要为哪些事情作计划？有些人说任何工作都要作计划，这个答案不对。严格地讲，我们要替三方面作计划：

1．要替自己作计划，替自己的人生目标作计划。有的人可以信赖，我们就要信赖他。有些人不能信赖，我们就提高警觉。我们要能够选取我们需要的意见，然后培养我们的判断力、创造力，要达到这些目标，我们就要作些计划，想想我们怎样来培训自己的判断力，怎样发现哪些人是可以信赖的，怎样搜集对我们有利的意见。

2．我们要为主管交代给我们的事情作计划，这个计划是大家常做的。我们接到主管的一个指令，就要开始想怎样才能做得好，这时候我们要作计划。作计划的时候要理解企业的方针，要明白主管的原则，还要清楚自己的职责，这样才有办法把计划做好。

3．要为自己的能力作计划。比如说你要培养一些能力，就要决定先做什么，后做什么。有的人把重要的做了，次要的漏掉一点，目标实现率还是很高的。有的人把不重要的做了，留下重要的没有做，那目标实现率自然就低了。一天的时间一晃就过去了，我们还要会分配时间。我常常问年轻人，某件事情做得怎么样。对方经常回答“我没有时间”。这个人就不懂得分配时间。一个人不是没有时间，而是不会把时间合理分配。

经常从这几方面作计划，就会得到不断的成长。

对企业来讲，计划有很多种，我们有目标计划，决定我们整个企业的目标，决定每一个部门的目标；有政策计划，怎样实现企业目标或部门目标；有业务计划，根据目标，根据政策来决定怎样实施业务；有程序计划，把要实施的步骤，处理的手续，经过的程序，通通列举出来；有时间计划，要把时间准确分配；有组织计划，找哪些人，做哪些事，什么时候开始，在什么地方进行，等等。有了这些计划，就可以把一件事情有条不紊地实施。

根据时间的长短，计划可以分成长期计划、中期计划、短期计划，建议一切先从短期计划做起。

短期计划一般以一周或者以一个月为单位，当然要看工作的性质。我们要认清自己的工作范围才有办法作计划，要利用手边的资料，不要好高骛远去找那些找不到的资料。有人忽略了手边的资料，其实手边的资料拿来先用，也没有什么不好。我们要听取同事们的意见，别人跟我们做相同的事情也好，不同的事情也好，总有一些宝贵的看法值得我们参考。

当主管指派我们工作时，我们要列举必要的工作，排定适当的次序，这样就不会把不重要的做了，却把重要的留在后面。要分配妥当的时间，然后想一想用什么样的方法来进行，这样一来就可以有一个短期计划。做完了不要忘记检查一下这个计划适用不适用，有没有什么遗漏或缺失，再修正一下。有了短期的计划，再照这个计划去做，做了以后再检讨，就会越来越熟练，越来越提高自己的效率。

假定主管没有指派工作，我们可以自己设定目标，既然有时间，为什么不自己设定目标做一些工作呢？养成这样的习惯，就可以增加工作经验。我们随时可以作计划，而且可以做得很好。什么事情，脑筋一闪就是一个腹案，这样的人做什么事情，都很有信心，别人也觉得这个人很可靠。

计划有几个原则：第一，目标要清楚，不能模模糊糊的。目标是我们要走的方向，方向不能模糊。计划可以变动，目标必须明确。

第二，要简单明了，计划书中如果写了很多专业术语，人们看不懂，执行时就没有办法配合。尽量采用标准的格式，不要自己去创造不同的格式，否则会增加麻烦，而且会造成浪费。

第三，计划要有些弹性才能够应对未来的变化，同时要保持分工的平衡，换句话说，我做多少，你做多少，大家同步进行，将来配合起来比较方便。计划要注意经济性，任何事情都要考虑到成本，不能过分地浪费。

第四，计划书要简洁。根据上个原则，我们推论说，计划如果作得太多也是浪费。我常常建议很多主管，告诉下属，写计划书不要超过两千个字，或者不要超过两页纸，不然的话，他写了几十页，你很认真地看，看完之后才知道都是一派胡言，完全是浪费时间。

第五，计划要根据预测，如果不预测，而是根据现状来做，最后一定不符合未来的变化，因此也行不通。预测有一个优先的原则，在进行组织、领导、控制等管理活动以前，计划是摆在第一位的，所谓“谋定而后动”。

第六，计划要有效率，否则计划怎么执行？作完计划以后就要评估它的正确性、可行性，换句话说看它可能产生多大的效益。

作任何计划的时候，首先要想到一个问题，你怎样才能跑得掉。想好这个问题，才可以作计划，不要把自己与计划捆绑在一起。一般人听到这种话，会觉得这个人好像不负责任，其实不是这样。有些人不作计划则已，一作计划就把自己套牢，而且套得死死的，动弹不得，这是很尴尬的事情。计划到底有多大的可行性，可能产生什么样的后遗症，可能遭遇到哪些困难，能否解决，这些都要事先去想，想清楚以后你就不会逃不掉。要想逃得掉不是怕自己难堪，而是怕对不起职责，人家给我们机会，结果作了半天计划，只是把自己套牢，根本行不通，而且把时间都耽误掉了，不是很可笑吗？

中国人的情况经常是，作计划的是一批人，具体执行的是另一批人，计划的时候没有想到行不行得通，完全是理想化，我写的你就要去做，我管你能不能行得通。而执行的人一看计划，这里也不对，那里也不对，我怎么执行？马马虎虎算了。这样就没有任何效果。如果换一种做法，今天让你来作这个计划，等计划通过以后，就让你自己去执行。执行不好，你也无法推卸责任，只能怪你自己。如果作计划的人明白，计划写完，不是套牢别人，是套牢自己的，那他就会小心。这种做法会促使每个作计划的人提高警觉，不要一味理想化，要想想实际的状况到底怎么样，这样作出来的计划比较可行。

作计划有六个步骤，我们要认真按步骤进行，否则猛然间想到一个计划，就把它写得很清楚、很完整，万一大家不同意就是浪费。

第一步，设定目的。整个企业或者企业内各个部门要达到什么样的目的，这是我们作计划的依据。比如，业务部门的销售额要达到多少，我们根据这个目的来作计划。

第二步，决定前提。我们要充分了解企业内外的环境，把可能动用的条件，或者勉强可以动用的条件，或者根本不能动用的条件，都找出来，这样才能够有一个比较正确的预测。预测如果能够根据我们自己了解的状况，而且能把各个方面数据化，那就比较正确。

第三步，根据我们的推理与思考，来拟订一些可行的备案。不要一开始就认准一个固定的答案，我们不妨多想一下各种可能性，多做几个备案。这些备案有一定的可行性，彼此可以互相代替，用哪个都可以实现目标。我们要注意一点，有些情况是我们没有想到的，别人提出来以后，我们就要虚心地请教，也许我们没有想到的才是最好的。

第四步，有了可行的备案之后，要逐个评价。评价尽量用科学的方法，没有科学的方法，也可以根据经验来逐一加以分析和比较。经过这样的分析、比较以后，大概心里有数了，我们就选定一个方案，中国人把它叫做定案。

第五步，定案以后大家再从头看一看有没有什么需要补充，需要更改的。

第六步，如果没有补充的，就把它作成一个详细计划，需要哪些人，利用多少时间，利用多少材料，需要多少经费，通通列好，将来实施的时候，就有了依据。

可见计划并不简单，不是说计划就计划的。特别是中国人比较现实，我们所作的计划往往会迁就老板的想法。我发现，很多人作计划的时候，不是想什么是最好的，而是想怎样做老板才开心。这是中国人比较现实的表现，但是也有好处，我们比较踏实，我们作出来的计划往往可行性比较高。

有人跟我讲，他有一套决策系统，很科学，可是他的主管根本不采纳，就问我他们两个到底谁做得对。我的答案是两个人都对。作计划的人应该根据一些科学的方法，好好去运用决策系统，但是我们也要谅解高层管理者也有不同的想法，他的经验也是很宝贵的。决策时要人脑加电脑，越是基层管理者越应重视电脑的部分；中层管理者要加上一些经验，但是他的经验不丰富，不见得可靠，因此他只是在经验跟电脑之间稍微作调整；高层管理者多半是用直觉来判断电脑的缺失，最后他能果断地决定。