应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花、结果，心里的大石也落地了。殊不知，行百里者半九十，最艰难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好，就有可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键，更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判期间准确把握对方心理，以“读心”代“谈薪”，才能使招聘事半功倍。

定薪原则：有据可依，内外兼顾

薪酬谈判要实现两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡点。

首先，参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬。 某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心、不了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准进行薪酬谈判，结果导致“见光死”。薪酬“一开出来”就把应聘者吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致“到嘴边的鸭子飞了”，这是吃力不讨好的事情。

其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。 如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值？可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时，对应聘者的衡量主要是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质是对应聘者与岗位匹配程度的考察。

比如，企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些。另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，薪酬可高一些。

最后，薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。 企业要招聘合适的人才，这种合适也包括薪酬合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极影响应聘者接受企业的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则很重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些是企业可以满足的、哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业、认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。

定薪策略：离职在职，区别对待

针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有不同的定薪策略。目前，国内较多的企业尚缺乏规范的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确、清晰的标准，有一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。

一般情况下，已离职的人员因为工作选择余地偏小，并且有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一份工作差不多就行。因此，定薪原则为比原薪酬略低、持平或略高，在原薪酬的±10%区间内即可。比如，候选人前一个单位的薪酬为年薪10万元，可定出9～11万元的薪酬区间。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标确定——应聘者可选择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、应聘者求职的时间紧迫性等确定。

尚在职的人员因为其有更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间压力，求职目标更倾向于“晋级”，心理预期是寻找“相对溢价感”，即未来薪酬要明显高于目前薪酬。因此，定薪原则为与原薪酬持平、略高或明显高于，在原薪酬的“0%～+30%”区间即可，有特殊情况还可适当上浮。比如，候选人前一个单位的薪酬为年薪10万元，可定出10～13万元的薪酬区间。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标确定——应聘者意愿强烈程度，加入本企业的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当往上定薪。应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。

相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者有更多的砍价行为，以及原企业为了挽留员工可能会提升薪酬，从而提高了其砍价能力。这类应聘者与已离职人员最大的不同之处在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等。

谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走

在招聘中，经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段，其期望值也被抬至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到非常尴尬的处境：一方面，怕煮熟了的鸭子又飞了；另一方面，其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会带来内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？

（一）“压”出谈薪空间

就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望值，让对方务实、理性地看待薪酬。这个阶段对摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象。其实，薪酬谈判过程中的信息是不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都有夸大的成分，所以，招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理博弈过程，谁掌握了更多的信息，谁就获得更多的心理主动权。

1.招聘前期介入谈薪

在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者的竞争对手众多，其更加关注企业的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，愿意做出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬。因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告知应聘者企业在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。上述方式都可以给对方心理预警与暗示。在招聘前期，利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也很重要，招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对后期与企业薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。

2.拆分原薪酬结构

当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以得到更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬也不一定很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益。而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲，这是应聘者能够接受的底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月度、季度、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等。另外，还要问清楚薪酬是税前的还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，不确定部分是激励性部分，企业可以考虑用多种方式满足。

3.告知定薪原则

有的应聘者认为，企业可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬定薪，存在很大的灵活性，由此常常得出企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时，招聘人员需要告知应聘者，定薪必须遵循企业的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一的依据；企业的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。其实是通过薪酬沟通明确企业的价值标准，包括企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。

4.弱化应聘者的重要性

强调很多候选人在竞争该职位，企业正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者的谈判筹码。必要时，企业可以点出应聘者的不足之处“压价”，比如，“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，我们要重新权衡一下你要求的薪水和你具有的经验之间的平衡点。”、“如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以看出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”

（二）“拉”长企业优势

如果说“压”是为了“避短”，那么，“拉”就是为了“扬长”，即突出企业的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。

1.展现“全面薪酬”

很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，内容只与薪酬有关，这是很不明智的。因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括企业品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要尽量多提炼企业的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如，企业的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等，人才选择一个企业是综合评分的结果，这些项目都是得分点。

2.描绘发展期望

告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如，行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子说明，引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的。需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有些招聘人员认为，这些话是虚的，不需要提及，但这些东西反映了应聘者的潜在需求，会提高其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将企业的管理机制（特别在用人方面）的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对企业有信心，应聘者才会对企业有信心。比如，你相信企业给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。

3.抓住需求点，强力影响

每位应聘者看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点（薄弱点）进行重点说服，往往能够打开谈判胜利之门。那么，如何识别应聘者的需求点呢？可以从其离职原因分析，就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如，薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。另外，应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，做出适当的吸引举措是很有效的。比如，有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，很可能就赢得了人才的信任与青睐。

在施加影响力方面，需要根据应聘者的心理状态，设身处地地为对方着想，用情感打动他。因此，在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如，关心对方职业生涯规划发展、关注对方生活、关注对方经济压力、对方家庭离工作地点较远等困难……招聘人员主动帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。

（三）“隐”去薪酬计算细节

薪酬告知方式与技巧也值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时在身旁放了一个计算器，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细地计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者直观上感觉薪酬太低，马上否决了该公司。这种做法很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上。

如果企业薪酬的市场竞争力不太大，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据（年薪或者月薪），其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如，固定与浮动部分的比例和发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据说话（除非是很有利的数据）。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。

（四）“放”慢薪酬谈判节奏

1.由下往上分区间谈

确定薪酬范围后，可以从“下三分之一区间”开始谈，如果应聘者存在异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。在这个过程中，招聘人员从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差太大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。

2.设定冷却期

一般薪酬谈判都要经过2～3次，而非一蹴而就的。每次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求提升薪酬，HR专员不应立即回复，最好有一两天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出企业薪酬标准时，可要求对方提供原单位薪酬记录（工资条等），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。

3.最后“通牒”

如果候选人要求的薪酬与企业的标准有较大差距，而企业很难满足，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申请，但如果企业不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们100%的保证你会接受我们的‘offer’。你要知道，我需要说服相关人员同意薪酬的变化。除非你不会再有其他要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。”

招聘人员需要注意的是，除非自己可以100%确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧，但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的概率降到最低，并且有效地阻止了应聘者再次讨价还价。

总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息的充分把握、对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理、有利、有节地沟通，才能取得薪酬谈判的成功！