精髓：“两参一改三结合”

《鞍钢宪法》的精髓是“两参一改三结合”，即“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合”。

在不是“左”就是“右”的年代，处处都是运动的身影。“大跃进”时的“赶英超美”的指导思想落到鞍钢身上就是减员增效。当然，减员是不可能的，国企一般不会主动辞退员工，只有通过提高单位产出和高质量产出才能为新中国做贡献，面临着技改、创新。然而，一长制的管理模式处处制约着员工迸发力量，毛泽东用政治运动的方式为鞍钢解放了思想，所有人都彻底放下了包袱，大胆地在原有的基础上做出改变。这种在党委领导下的工人、技术人员和管理干部相结合的思想确实发挥了巨大作用。但是，我们也不得不说，其中也存在着外行指挥内行的现象。

邓小平深刻意识到国企如果还在吃大锅饭是没有出路的，如果继续保持现状国家怎么能发展，而这些企业又怎么能与欧美企业抗衡呢？所以，他采取了政治体制后退的形式，即打破大锅饭，由企业自己独立经营，国家对它们的管控形式经历了“拨改贷”、“利改税”。当然，这些都没有从根本上解决国企的问题，导致很多国企破产，很多工人下岗，自谋生路。但是，这又符合优胜劣汰规律，也符合人力资源供需平衡的原则。是社会主义还是资本主义，列宁的说法很精辟，他说：“社会主义是衰亡着的资本主义和生长着的共产主义。如果没有资本主义因素，社会主义能不能前进呢？按辩证法看，是不能的。”所以，邓小平是从国家整体振兴角度思考的，现实是我们需要多个领域的技术专家、业务能手和外来投资。

实践：是中国的也是世界的

《鞍钢宪法》虽然在较短的时间内占据着企业的管理灵魂，但是也无疑成了那个年代鞍钢的哲学。日本的质量管理专家石川馨曾说：“日本的QC，实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”而沃尔沃汽车公司，为了发挥“团队合作”的效率优势，于1988年将“装配线”改造为“装配岛”，使工人不再像以前那样在装配线上重复单一的任务，而是8～10人一组，灵活协作，组装整车。

工人不是机器人，而是有生命、有智慧的勤劳的人民，他们不渴求大富大贵，只期望用自己的双手改善自己和家人的生活，他们是可爱的人。

在华为，任正非把“密切联系群众”、“批评与自我批评”等应用于实践，每个人都有机会与他面对面地沟通与交流。据称，华为在内部还有例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。在公司的网络论坛上，谁都可以发言，说什么都可以，即使是骂任正非也可以。

《华为基本法》、《华侨城宪章》等都是这个时代企业阐明自己价值主张和文化取向的代表文件，它们都在努力成为一种管理哲学，让认同该哲学的员工紧紧地团结在一起，形成合力。它们不同于《鞍钢宪法》，没有意识形态、没有阶级观念，有的只是如何经营好一家企业，实事求是地谋求发展。

启示：坚持走群众路线

2012年3月，时任中共中央政治局常委、中央纪委书记贺国强同志到吉林省长春市进行调研。当谈到企业管理时，贺国强回忆起当年工业学大庆、石油化工行业学吉化的情景，他说：“在发展社会主义市场经济和对外开放条件下，《鞍钢宪法》、‘大庆精神’和‘吉化经验’等不仅没有过时，而且要继续发扬光大，特别是要着力加强和改进企业管理，下大气力解决一些企业管理滑坡、纪律松弛的问题，不断提高企业整体实力和竞争力。”

中国钢铁行业正处于转折点，内有群雄并起合纵连横，外有强敌虎视眈眈。而从2011年年底，全球前几大矿石供应商要求铁矿石大幅提价，是让人头疼和需要付诸大量心力的事情。如何在保证售价没有大幅提升的情况下，内部消化原料供应商造成的成本呢？唯有一条路，那就是修炼内功，主题依旧是减员增效。那么，《鞍钢宪法》需要修改一下，即“干部深入一线，技术引领变革，工人参加技改；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合”。

然而，当代“精英”言必称美国，只要是欧美的东西，不管是良药、毒药，一并拿来，统统吞下，“高管治企”、“精英治企”、“专家治企”大行其道。自命不凡的“精英们”，高高在上，脱离基层，脱离群众，脱离实际。广大工人、工程技术人员则沦为“工具”，被排斥在管理之外，除了赚钱养家糊口，再也不会与管理、决策结缘。

十八届三中全会在国企改革方面的最重要的内容就是还原了国企真实的企业属性，剥离了过多的照顾和非市场化行为。然而，国企内部的经营运作、机制创新、员工管理等，需要国企的管理者不仅要借鉴欧美企业的先进做法，还需要坚守和发扬国企的宝贵经验和中国人的人文精神，走出一条新路。

3.企业文化是最后的救命稻草吗

杰克•韦尔奇说过：“在当今时代，我们每一天每一分钟都必须讨论变革！”组织变革如果没有改变人心，变革就只有短期效应。企业文化在组织变革中扮演什么角色？我认为，企业文化在组织变革中扮演保驾护航或节节抵抗的角色。当越来越多的管理手段，比如，关键业绩指标、平衡计分卡、战略地图、目标管理法等在企业失去信任之后，管理者把眼光投向了企业文化，企业文化真的是最后的救命稻草吗？

企业文化如何理解

哈耶克说：“由圣洁而诚实的理想主义到狂热而盲目地崇拜，通常只有一步的距离。”而企业文化的工作重心就是让员工跨越这一步。然而，跨越这一步前，公司领导层必须说明崇拜的对象是值得崇拜的。

到底如何理解企业文化？企业文化从范围上包括组织文化、部门文化和个人文化，也就是有主文化与亚文化的区别。从内容上包括使命、愿景、价值观、企业精神等企业哲学诉求，也包括经营管理原则、企业管理制度、文化手册等企业刚性规定。同时，又包含各种宣传标语，人与人相处、交流的方式等软性的东西。无论如何，企业文化都是要实现知、信、行的融合，即理念宣传、信念达成、习惯统一等不掺杂水分的文化内涵。

为什么很多企业做了企业文化反而还没文化？

原因之一是企业老板可能并未真正践行这些文化要求， 从而破坏了员工与企业之间的心理契约，文化自然成了“虚头巴脑”的东西。

原因之二是底层亚文化的腐蚀。 当主流文化还未根深蒂固、贯穿统一的时候，亚文化大行其道，亚文化的群体可能以同乡、部门、交情或者某种利益机制而存在，这样就大大减少了全体员工的同质特征。

什么是文化？文化像空气和地球引力一样，到处存在，却很难描述清楚。企业文化也一样，诠释领导头脑里的理念，并用一种美的东西表达出来，这是成功的第一步。

诠释企业文化：实用的丹尼森组织文化模型

我用过公司研发的POS诊断模型、EAT模型等，相比较而言，丹尼森组织文化模型比较实用，与企业高绩效紧密结合。在应用时，也要选择适用对象，因为很多企业的领导希望文化更高更虚，可以借鉴中国古文化的精髓。我们不能因此一味求全，也不能抓大放小。企业文化的基本假设有以下几点。

（1）人的行为受精神支配，而非由外界刺激决定（也就是说，是理性，而非一时冲动决定行为）。

（2）人是爱自己的，人的本性是趋利避害（人性的基本假设：人不为己，天诛地灭）。

（3）人的精神是自主的（人是自由的，不存在强迫或官僚压迫）。

（4）组织也是有集体人格的（存在群体文化，也就是形成企业文化的一致性）。

（5）每个人都是自有资本的主人（人有选择的权力，符合的留下，不符合的离开，企业文化也需要支持企业的高绩效）。

丹尼森组织文化模型恰到好处，既兼顾了内外部关注，又兼顾了灵活性和稳定性，。

丹尼森组织文化模型

（1）适应性包含创造变革、客户至上、组织学习三个要素，这些要素的目的是关注如何使市场需求快速转化为企业内部的行动，就是要回答“我们能否顺应市场，是否需要顺应市场”的问题。

（2）使命包含战略导向和意图、目标和愿景，就是要回答“我们去向哪里”的问题。

（3）一致性包含了协调与整合、配合、核心价值，就是要回答“我们内部的效率应该怎么样”的问题。

（4）参与性包含了能力发展、团队导向、授权，就是要回答“我们能否信守承诺，齐心协力，与企业共同发展”的问题。

适应性和一致性是矛盾统一体，反映了快速适应和内部一致的“变与不变”。使命与参与性反映了企业战略目标和价值观的“跟与不跟”，适应性与参与性反映了外部动向的“战与不战”，使命与一致性反映了官僚等级体系的“破与不破”。

你有选择，但是不好抉择，就像一个走钢丝的杂技演员，要做到恰到好处，才不致落地。当然，该模型有很多维度已经触碰到了基本的管理层面，比较接地气，反而显得不文化了。

打造企业文化的目的是什么？我认为，就是要凝聚人心，看清目标，勇往直前，斗志昂扬……既然是这样，就明确明白企业的目标和方向。首先是使命、愿景、价值观等；其次是确定企业的战略和目标；最后是打造适应战略的能力。

这种能力的形成需要文化塑造，比如，强调研发创新，就需要创新的文化；如果要实现管理的科学化、法制化，就要强调求真务实、实事求是的文化；如果强调人才归心、群英荟萃，就要打造以人为本、人性化的文化……

打造企业文化：有高度，又不失个性

如何打造企业文化？我认为，需要贯穿理念，更需要用行动、制度保障，以及各种宣传和践行，保证文化知、信、行的一致性。企业文化在处理以前没有遇到的问题，没有流程、没有制度规范的问题方面，给予了解决思路，按照文化价值观做事，最大限度地提高了员工的决策力（相当于授权），积极性不言而喻。马云曾经说过：“你知道我为什么这么重视企业文化和价值观吗？企业文化和价值观能弥补制度的不足，就像道德是用来管法律以外的东西一样。”

企业文化梳理和打造是一个漫长的过程，我认为，企业文化必须走拔高和细作结合之路。

拔高是指你站的角度要和卫星看地球的层面一样，而非站在六楼看北京风景的层面上，这就要求你站在企业、行业、政策各种环境大势的研究和判断层面上。

细作是指你做的东西一定要通过各种渠道，比如，访谈、问卷和企业资料研究等让其个性化。写出的文章必须具备个性，只属于自己的企业，不能成为拿到哪家企业都行的东西，连自己都感动不了，怎么感动客户呢？有人形容企业文化：“一个组织是一个人拉长了的影子。”老板的个性都是不同的，企业文化不要失去个性。

4.学习型组织：自主学习，而非组织学习

有人问《第五项修炼》的作者彼得•圣吉：“究竟什么是学习型组织？”他回答：“如果用两个字回答，那就是‘创造’；如果用四个字回答，那就是‘持续创造’。”可见，“创造”是学习型组织的核心理念。个人如果只注意自身的发展，不注意集体的发展，也很难成功。惠普老总在与海尔老总对话时说：“任何一个员工，在任何时候，可以找任何一个领导谈任何问题。”海尔老总问：“这样不影响领导的工作？”惠普老总说：“会，但是值得。”

什么是学习型组织

学习型组织是指通过培育形成群体学习氛围，充分发挥员工的系统思考和创造性思维能力，而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

现在的企业领导团队有一种固守的狭隘的心智模式，那是在已有的视角范围内形成的，相当于一种世界观、企业观和处世观，不容易改变。读过《从优秀到卓越》的读者会明白，书中的研究成果表明，没有哪个卓越的公司是通过风风火火的变革成功的，他们不是有意识而为之地进行变革的，而是在逐渐摸索中前行。这里的关键是他们有自省的精神，有去直面事实的勇气。

成为卓越的企业有三个必要的步骤：一是训练有素的人，二是训练有素的理念，三是训练有素的行为。他们总是试图把优秀的人聚集到一起，然后才谈论企业该做什么、怎么做，而不是先有方向后再找人。这种理念就是企业文化，即一种对未来的工作模式的提倡和反对的集合。

无论理念是什么都不重要，重要的是，形成持续不断地更新这种理念的过程，即构建学习型组织，其中，必不可少的就是需要系统思考，即自省的精神。再进一步就是需要改变心智模式，即看自己，站在别人角度看自己，站在全局角度看自己，彻底抛开顾虑展现问题，不要怕影响同事关系或者领导对自己的看法等。

不重视：好东西渗透不进企业

很多领导要么喜欢官僚等级式的组织文化，要么不知道怎么引导团队，致使很多职业经理人生存不下去而离开。不是他们无能，而是他们不能有效地学习，发挥不了应有的作用。我看到很多有才能的人离去，这对双方来说，都是一种损失。

企业管理者对此没有足够的重视，当外资企业都在《第五项修炼》中有所领悟的时候，我真的为中国很多企业的沾沾自喜、看不到差距而疾呼，它们似乎从来没听说过什么是《第五项修炼》。

《第五项修炼》阐述了几种常见的系统基本模式，比如，有延迟的负反馈、增长极限、转移负担等。

延迟的负反馈 相当于盖房子，等销售困难、价格下跌的时候，供大于求的局面已经形成了。

增长极限 相当于企业初创期的快速扩张，到了一定阶段就遇到了持续增长的天花板，因为经营水平超过了管理水平，内部管理模式需要改变和创新，如果不做出反应就会阻碍企业的发展。

转移负担 就更好理解了，比如，一种产品供不应求，但是供货期不稳定，企业始终没有解决供货期的问题，而是继续做营销和推广，当产品销量下降的时候也是如此，产品最终会退出市场。企业始终没有解决客户满意度的问题，把注意力转移到如何通过营销保持客户的持续购买力上，显然是南辕北辙。

树立持续学习的理念

《从优秀到卓越》总结了一个理论——斯托克代尔悖论：一个人面临困难时，坚信自己能够战胜它，但是又很危险，要有非凡的素质。这好像精神胜利法，就是让我们相信自己，把自己激励成超人，然后奋不顾身地投入，相信自己一定行。在企业里，解决工作问题没有别的法宝，只有坚信自己一定能够解决问题，作为管理者，你没办法选择问题，必须解决问题。怎么解决，学习是第一位的。

真正的学习型组织的经营理念和价值观应当引导员工认识个人学习的重要性，同时，倡导员工必须有自我超越的精神追求，使每个员工在这种企业文化的影响下，建立个人愿景，通过成长的历练，认识到自己知识的不足和学习的必要性，使员工全身心地投入，不断地学习和超越自己。企业只有积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化，才能在更新自身知识、技能的同时，不断地提升组织的智力水平和创造力，才能在飞速变化的社会环境中生存下去并取得竞争优势。

共同愿景和开放型的文化

日本松下电器公司的创始人松下幸之助就将“促成社会进步，增进社会福祉，并致力于世界文化的进一步发展”作为企业员工的信条，把工业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、顺应同化、感谢报恩和礼貌谦让作为他们的精神支柱，赋予员工共同的理想和愿景，使企业发展成为团结合作和具有极强学习能力和创新能力的组织。企业员工的自我超越要成为一个持续不断的过程，就需要使个人愿景与组织连成一体，建立共同愿景。共同愿景是组织中的人们共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的重要文化理念。

在学习型企业中，学习过程必须在开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间相互学习，还有利于企业向外部组织（竞争对手、联盟企业、客户、供应商）学习。因此，学习型组织的企业文化应是开放型的文化，鼓励企业内部，以及企业之间的开放、交流和学习应是学习型组织企业文化的重要理念之一。

在客户需求和市场环境快速变化的时代，企业如果只有开放的组织结构和文化，而没有创新应变的企业文化，也不能把握未来，企业文化的发展必须跟上时代变迁的步伐。因此，具有能够快速改变和更新知识的能力，是学习型组织企业文化的另一个特点。它要求组织必须有创新应变的人文精神，使企业能根据客户需求和市场环境的变化，不断更新组织的知识基础，让员工不断地更新观念、开阔视野、积极参与组织变革和企业文化创新，增强组织的应变能力。

随着学习型组织的企业文化塑造越来越受关注，人们追求精神满足的需求日益强烈。企业要充实和发展自身，只有通过学习获取知识和动力，才能持续保持企业的竞争优势。学习型组织具备快速地把“未知”变为“已知”，把企业外的“新”变为企业内的“旧”，把“例外”变为“例行”的能力。总之，学习型组织是能够自主自发地学习的组织，绝非组织学习的组织。