默契需要善解人意，善解人意就会站在对方的角度去考虑事情，就会将关心窝于不言中，就会无声地做些有利于彼此的事情。

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”

大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。’“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”

他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解松，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

善解人意不等于处处迎合对方，最重要的是尊重对方，考虑对方的心理承受能力，顾及对方的尊严和面子。能尽量用自己的心去体会对方的心，用自己的感觉去体会对方的感觉。人无法要求别人善解人意，但自己要努力做到善解人意。善解人意的最大的受惠者往往不是对方，而是我们自己。yipindushu.com

朋友相处要善解人意，夫妻生活要善解人意，领导与下属之间也需要善解人意。拿公司来说，新进来的员工通常都是满腔热血，他们时常会针对公司的部分情况提出各种各样的意见，他们的初衷是好的，但是由于缺乏经验，或者认识不够，从而看法难免偏颇。作为公司的领导，即使知道你的员工提出的意见是错误的，但最好不要直接指出来，而应该感谢他，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果你说话的态度和方法让对方难以接受的话，也许他就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果员工的积极性受到挫伤，以后他再也不愿提出意见，没有了创新的精神和开拓的勇气，以后怎么在公司发展？

优秀的管理人员，是不会扼杀员工的积极进取之心的。在员工犯错误的情况下，一味责怪是不可取的，每个人都需要鼓励，有鼓励才能产生动力。管理者都应以一颗宽容的、善解人意的心来对待他的员工。

技巧112：配合好——不在于说得多

在平时的工作中，要完成一项艰巨的任务或把工作做得更加完美，单靠个人的力量是远远不够的，必须充分发挥团队的作用。领导的指挥固然重要，但如果只是领导一人在上面喊破了嗓子，其他人在下面表示不理解、不明白，真是浪费精力。所以说，千言万语不如心灵的感召。该如何做到与他人在工作中配合默契，心有灵犀一点通呢？

某公司经理和秘书去局里参加房改工作会议。开会时，经理不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。回本公司传达会议精神时，他只是照本宣科。当职工提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，而有些地方他自己也没有理解。

此时，有人问起在场的秘书。面对十分尴尬的上司，秘书很巧妙地回答了员工，他不说经理没认真听，也不对问题作具体解释，而是说这些问题上面也没确定，待过几天去问问再作答复。其实，秘书是清楚的，只是为了照顾上司的面子而故意这样说的。事后，秘书就职工提出的问题一一向上司作了解释。

秘书这样的做法，虽然有点虚假的成分，但从配合的角度来说，却是完全必要的。工作本来就是相互配合、相互支持来完成的，他们之所以配合默契，主要原因有两点：知道团结协作的重要性，况且一个人的精力是有限的，不可以将所有事情都做完美，所以需要其他人的协助；大家各有优点和缺点，互相取长补短，弥补各自的不足，平时多了解和理解对方，关键时就会很默契地处理问题了。

人与人配合默契，并非话说得多，而是相互信任，相互理解，相互忍让，相互沟通，并且勇于承担责任，有错必改。只有这样，才能充分发挥团队的作用，公司的未来才会更加美好。

技巧113：让对方心领神会

在工作中遇到一些不得不说、但又不便明说的棘手问题时，运用暗示法将是一种得体的选择。

当下属出现不良苗头时，为了防患于未又保护其积极性，可运用类比式暗示法提醒点拨。

下属在工作中出现问题在所难免，领导者有责任及时给予指出，帮助纠正。对于处于苗头状态的问题，领导者既不能熟视无睹，也不能小题大做，此时可运用类比式暗示法进行说服。这样做，既可巧妙地点出问题，又可避免伤害下属的自尊心和挫伤他的积极性。

某机关一个很有才气的大学毕业生，因工作成绩突出而飘飘然，傲气十足，结果导致人际关系很紧张。

领导与之谈话时没有直接指出他的问题，而是谈了一件类似的事：说有位青年能力很强，又有钻劲，成果突出，就是太傲气，瞧不起人，周围的人对他很有看法，在一次民意测验时，他的得分最低。此结果一公布，对他打击很大，他感到灰溜溜的，坚决要求调走。

这位领导惋惜地说：“本来是很有发展前途的一个青年，就因为太傲，不善于创造良好的生存环境，使自己的发展受到影响，真是太可惜了。”

这位领导运用了类比式暗示法对下属进行善意提醒。下属也从这番意味深长的话语中，听出了领导的话外音，受到启示，从此觉醒起来，努力克服缺点，改善人际关系，很快使自己成为一个受欢迎的人。

当无法满足他人要求时，为了避免拒绝的尴尬，可运用关联式暗示法让对方心领神会。

领导者对于下属提出的困难，应在力所能及的情况下，给予积极帮助，但是，对于有违原则或力所不及的要求，则应该说“不”。此时，运用关联式暗示法，就可以在不得罪人的情况下，使对方的期望值降低，或者打消其不切实际的念头。

在部队精简整编时，有一个军队干部不想转业，他去找自己的一位同乡兼领导，想通过他活动一下留下来。这位领导说：“你可能也听说了吧？师政委的侄儿想留下，也没成功……”讲到这里，这个干部已经明白，自己的条件不过硬，留下的希望几乎是零。于是，他打消了再去找其他关系的念头。

这位领导并没有直接拒绝对方的请求，只是摆了客观情况和条件，暗示出问题的难度，使对方由此产生联想，做出判断，意会到最终结果。这样，既达到了拒绝的目的，也未影响双方的关系。

当需要传递坏消息时，为防止造成不测，也可以运用半遮式暗示法减少刺激。

有时，领导们还会面临一些家庭事件，比如离婚、纠纷等。在处理这类事件时，最好采用半遮式暗示法，即有意不把问题和盘托出，而是半遮半露，说半截话，留下另一半让对方去思索和意会。

有个公务员和妻子关系不好，经常争吵，后来这个公务员决定与妻子离婚。妻子找对方单位领导做工作，希望维持家庭关系。单位领导多次做这个公务员的工作，但都无济于事。无奈之下，单位领导只得将此结果转告这位妻子。他说：“我们尽了最大的努力，看来，他的心已经飞了……”对方听后，终于明白事情已经到了无可挽回的地步，她平静地接受了这个残酷的事实。

运用半遮式暗示法传递不幸信息，既能给人留下思索空间和思想转弯的过程，又能展现领导的同情心，显然是处理这类问题的上乘表达方式。暗示法在实际运用中应注意以下几个问题：暗示语的表面义与隐含义的联系要恰切。暗示语的表面义与隐含义要有相互联系，缺一不可，而且这种联系必须恰当。如果你的话语表面义与隐含义过于接近，则难以产生委婉达意的效果：如果表里意之间离得太远，就不能让对方产生联想，领悟暗示的真实意图。因此，在语言选择上要精心设计。

运用暗示法要因人而异。暗示法是借助听者的理解与合作来实现的。

如果对方不合作，或心怀偏见，或充耳不闻，暗示内容就不可能为对方所接受或正确领悟。一般说来，暗示法对于自尊心强且有自省能力的人效果会好些；对疑心较重的人，就不一定适用，这类人心胸狭窄，可能曲解你委婉暗示的良苦用心，甚至以为你是含沙射影，指桑骂槐。

运用暗示法要因事而异。针对的问题要清楚，只有问题清楚，表达的目的才能明确，才能达到预期的效果。如果你言不达意，对方不知底里，你的暗示语也就成为一堆废话了。