线上业务的端口包含了数字营销矩阵，对于O20平台来说，这个矩阵是朋友圈经营实战宝典引导信息流的过程，为了让大量的消费者了解零售业，如商场等平台的这个服务，可能需要更大范围的宣传。过去，商场为了树立形象会在门店门口花费几十万或上百万来装扮一个圣诞树，但到了线上却束手无策。

如今，数字营销矩阵对商场越来越重要，还有就是微信、微网站等，如果运用线上这个大的开放式的平台，则会带来预想不到的客户资源，如何和线上的客户沟通将会十分重要。最后是手机APP,APP软件对客户的影响是个性化并深入的。线上运用的是电子互动屏、智能Wi-Fi体系，乃至O20整个电子货架与客户的沟通，所以，合理运用线上也是展示门店和扩展消费者消费能力的过程。

与数字营销矩阵相关联的有口碑、搜索、EPR等，要对潜在顾客、已有顾客深入挖掘。大家比较了解的如百度的搜索，如果挖掘目标用户和品牌用户，关键词的选择不同，则付出的成本也不相同。如何用这些数字平台，则有非常多的方法。如果我们使用微信、微网站的服务号和订阅号，那么这两种信息订阅方式的差别又是什么呢?想要把其中的功能合理开发出来则需要做大量的工作。yipindushu.com

而手机APP与微信公众号并不是一回事，微信可以说是在较浅的层面上的沟通，沟通对象的范围更广，微信推送频次会制约这种沟通，但用户因此产生的沟通成本也是最低的。而手机APP相对于微信而言，沟通层次更高，功能也更加全面。我们也可以将微信公众号理解为一个APP,站在这个角度，APP可以开发出更多的体系，集合更多的内容。比如，大型商场等零售商可以开发自己的APP,但获取和维护用户的成本也要更高一些。

很多人对APP的理解存在误区，觉得APP一定是大而全的，也就是包含所有的线上服务。但我们认为这种开发APP的思路是不可取的，建议商业集团站在服务的特性上为自己开发APP时，要提供最有特色的功能，而不是人人都知道的一个概念。我们应该了解消费者使用APP想要看到什么，使用哪些功能，哪些又是商场本身的需求。一些机构的调研数据表明，消费者使用APP是与其自身利益挂钩的，他们首先关心的是优惠或赠送活动；其次，他们关心的是送货问题，能送货上门最好：然后就是商品的价格、款式、尺码、是否有货等；最后，消费者关心的就是服务，如通过什么方式支付，支付是否便利等。

过去有很多人认为使用手机APP最重要的是设置室内导航系统，但是通过调查发现，用户对室内导航的需要并没有排在靠前的位置，反而是在后面。所以，不能以我们的想象来推断用户需要什么，而是发现用户真正需要的是什么。

在开发电子互动屏的功能时，除提供传统的楼层导航停车、导引等功能外，还需要提供最重要的一站式会员服务平台。这个平台可以用于与用户做更多的交互，架起了商家和用户的电子沟通桥梁，而不是简单的导购作用。

Wi-Fi有可能是云管理统一控制的体现，对于零售业集团更为明显。集团的门店在几百个城市分布开来，商场要在云管理体系下对这些分散在不同区域的门店进行AP的管理，这个管理体系必然是数据化与智能化的。

线下的店铺存在与顾客缺乏交流和信息对称性不够两大弱点，还有一个重大的弱点就是它的店铺不能够任意扩张。设想一下，当上千个品牌都要进驻商场时，就商场仅有的营业面积怎么可能实现呢?此时我们就会想到020朋友圈经营实战宝典的电子货架，它可以通过互联网来增加商户的数量。电子货架正在成为一个新的销售方法，在这个平台上，消费者可以用电子化的付款方式来买到称心如意的商品；商家也可以凭借电子货架来加强对商品的运营管理，并实现和消费者的对接。

小提示：一个O20体系要想实现，必须依赖多个平台的应用，也即前面的一切前端应用，最后都必须由支付这个环节来掌控，并需要CRM体系的支撑。还原到商品本身就是，为补充完整的商品信息、发布品牌信息、交互会员等做好基础的服务工作。

打造平台型组织，让每个人都是经营者要切实把企业经营的理念由过去的生产经营型转变为价值经营型，需要加速进行市场化的改革，变革现有的经营机制。这是每个企业真正走向市场、下定决心改革的必然要求。实现市场化改革不是一句空洞的口号，而是需要整个企业的人员都感同身受，按照市场规律办事，经营管理和生产产品也要满足市场需求。实现这一目标，必须要全体职员都能够做到以创造价值为核心来经营一个企业，成为企业经营的主人。

让每个人成为经营的主角，必须转变固有的思维方式所谓的思维方式，换言之就是认识、思考问题的方法与角度。思维方式可以决定一个人的行为与态度。指标和运营的市场化是对一个企业进行市场化改革的两大重要标志。或许有些人认为考核指标过于死板和苛刻，对是否要改革、指标如何实现等问题抱着“走走看看”的态度。

持有这种态度的人，归根结底，还是没有理解公司的改革是为了适应市场的要求，是市场竞争的必然结果。我们必须要有这样的意识，如钢铁行业，已经形成了激烈竞争的态势，企业经常会碰到各种困难，有难以化解的各种矛盾，这些同时也伴随着员工和企业的成长。几乎所有优秀的企业都是在艰难的环境中成长的，要想日子变得更好，就必须付出更多的汗水。

悲观者把苦难当作是难以翻越的山脉，坚强者则认为苦难才是展示个人才能的最佳舞台。“艰难困苦、玉汝于成”,“沧海横流方显英雄本色”就是在说这样的道理。只有像坚强者那样认识问题，才能坚定不移地干事业，充满信心地迎接各种困难和挑战。

从多个角度思考问题也是转变思维的一个表现。例如，一个企业始终都在坚持“用户至上”的核心价值理念，企业在管理会议上提出了“用心感知用户‘冷暖’”、“拥抱客户”等具体的服务理念。现实中，每个公司员工都在为客户生产产品，或直接、或间接，但是几乎所有的人都没有想过这样一个问题：在各类产品充斥市场的今天，我们靠什么一直吸引客户，让他们在众多的产品中认定我们，而不是其他?想要使客户变得忠诚，那就要让自己的思想和行为始终跟着市场的导向，同时在为客户服务或与客户交流时，一定要做到真诚，让客户觉得我们是值得信任的，让他们购买我们的产品更加放心。

小提示：如果我们真的能够站在客户的角度为他们考虑，我们最终会获得事业的成功。以此类推，只有将我们的固有思维彻底地变革下去，才能跟得上市场发展的潮流，与市场同步，这也是员工成长、企业发展的必经之路。

让每个人成为经营的主角，必须将指标落实到基层和岗位首先，我们得明确这样一个问题：“公司到底是谁的公司?”可以肯定的是，公司是全体员工的集合，公司中每个岗位的目标达成后才能实现总目标。但很多时候，我们中的有些人并不是十分清楚自身岗位存在的价值、它对公司的意义和责任，以及自己能够为这个集体带来多大的贡献。现在，我们已经将公司的预算目标下达到各个部门，每个部门再将这些目标予以分解，把目标分配到各个岗位。

当每个人开始为了公司的目标而努力时，个人也就自然而然地参与了公司的经营，肩负起相对应的使命。所以，我们应该时刻关注目标的实现过程，关注岗位的工作及耗费的成本，计算一下自身的付出最后能够得到什么成果，是盈利还是亏损。

如果你没有付出有效的劳动，或者付出了非常少的有效劳动，那也就是说，你没有真正为公司创造价值，但你每月都领了薪水，这也就意味着你拿走了属于别人的那部分劳动成果。所以，公司中的每位成员都应该做好自己岗位上的事情，依靠自身的劳动来创造价值，完成岗位目标，这样我们才能心安理得地拿薪水，这也是我们每个人应有的责任和理念。

公司弘扬优秀标兵的主人翁精神，倡导大家学习“将公司的事当作自己的事"的精神。这种精神既是关系全公司的大道理，又是关系到我们每个人的小道理。如果我们每个人都能把经营公司当作经营家庭，把节约过日子的习惯和方法带到工作岗位中去，并在产品质量提升、市场开发、降低成本和提高效率等各个环节中予以实践，那么，我们有理由相信，即便是遇到了再大的瓶颈，也会有解决的办法。

公司中的每个员工都积极参与经营，把自己当作公司的主人，这将会充分调动员工的积极性，会由过去的被动接受管理考核转变为主动接受挑战、主动思考解决问题的方法、主动创新。员工收获的也不再仅仅是工资、奖金等物质方面的利益，而体会更多的是自我价值的实现过程，是工作的成就感得到满足的过程，是与公司一起成长的幸福过程。

让每个人成为经营的主角，必须创造良好的环境和条件我们可以把公司看作其成员之间共同奋战的整体。要想让每个员工都有经营者的意识，那么就必须要为他们建造一个平台。平台的关键是有合理的考评体系、考核机制系统，这个系统可以有效地解决公司能否经营得好、是否还要继续经营下去之类的问题。

现在，很多公司正在开始改革，尝试执行以员工的业绩贡献和岗位的收益情况来分配收入的制度。这个改革的核心能够将岗位收入和绩效结合，团朋友圈经营实战宝典队绩效与岗位绩效也能挂钩，真正体现公平、公正和透明的原则，使得不同的团队、不同的岗位和不同工作环节的工作都能得到肯定和真实的测度。我们不仅要创造好的条件、改善环境，同时还要在实施改革措施之前进行严谨、充分的沟通，以保证改革的成功，还要将底子在信息平台上向员工公布。

目前，在关于公司员工是否敬业的评估报告中，可以看到这样一个共性的问题：实施的政策和公布的信息没有有效地传递和供大家充分沟通。想要让员工真正成为公司的经营者，并自觉、自愿地为公司出谋划策和执行政策，则必须将政策和底子毫无保留地交给员工。公司管理者的一个很重要的职责是，把员工的工作与经营的目标相结合，不仅要理顺内外部关系、合理改善流程、分清不同岗位的职责，为岗位绩效考评建立基础，更应该帮助员工理解绩效考评系统如何运用，学会如何对自我进行绩效分析、技能辅导和结果的反馈，使得员工对自身所存在的问题有清晰的认识，找到解决问题的方法，明白问题产生的原因，从而提升岗位绩效。

有些部门的管理者往往没有意识到什么是责任，充当的仅仅是信息的传递者和任务的下达者，将公司的目标简单地分配给基层，至于其他的，如员工遇到的问题和困难、流程是否合理、现有机制是否合理、上下级关系如何、基层的现状等问题都不清楚，也不过问，认为只要员工领到了任务，自己的使命也就结束了，之后再对员工的工作情况进行简单的考核即可。这种不够认真的状态必须改变，管理部门应该兼顾教练员、裁判员的双重角色，既能够训练好自己的员工，又能够当好公正的裁判，这也是公司职能部门改革的目标和方向。

搞好管理机制，重视人的价值要想让员工自动自发地献计献策，搞好员工内部管理机制是最为关键的一环。在管理机制中，最重要的是企业的分配机制。

小米公司实行全员持股、全民投资的经营机制。公司创立之初只有56个员工，启动资金共计1100万美元，是这56个员工自掏腰包筹集而来的。这样一来，小米员工的内部激励机制就非常清楚了：首先，在利益方面，员工享有工资和期权，每个员工都持有公司相应的股份；除此之外，每一年公司还会搞一些内部回购。其次，团队做事虽然压力大，但同时也会带给员工很大的满足感，这种满足感会激励员工充满激情地投入到工作当中去。