对于诸多中国公司的创始人来说，与职业经理人的碰撞冲突依然是个无法回避的难题。对于企业内部的高层管理者来说，他们对老板的不成熟感依然是个永远存在的问题，老板和经理人必须面对的困惑：

（1）职业经理人到底是什么？是保姆，是管家，是公司的内部老板？

（2）创始人怀疑职业经理人的深层次责任感，认为“崽卖爷田不心疼”。

（3）创始人认为职业经理人向来纸上谈兵，职业经理人认为创始人向来草莽一世。

（4）创始人与职业经理人成了两条河，最后搞得不清不浑，水都不流了。

企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物

到了2005年的时候，中国已经出现了一批额手称庆20周年的企业，这些中国本土成长起来的企业，我称之为“先锋企业”，它们在20年的发展中，较好地解决了企业初创阶段的基本问题，当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候，尤其是希望所有权和经营权分离的时候，却发现如何发挥经理人的作用，如何给予经理人足够的授权，对此莫衷一是。回看历史，从20世纪末起，中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性的矛盾故事，几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL与吴士宏、方正与李汉生、华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的“友好分手”、中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年，企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因，我们发现，如何看待企业是其根本的原因，即企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？对于这个问题的不同回答，导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。

从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。这在企业的前20年发展过程中，因为怀有梦想，因为是创立者的实践园地，这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力。然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！

这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。因此对于上述问题，我们需要清晰地回答：企业是独立的生命体，不是企业家的衍生物。所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来，这样的要求不是经理人的要求，而是组织演变配合企业成长的要求。

组织演变需要配合企业成长的要求

影响组织的关键要素有四个：战略、技术、环境和规模。当这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；同样我们需要清晰，组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的，从简单的意义上讲，组织的设计更重要的是权力的分配，或者叫作授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲，我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同，我们简单归纳如下。

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，企业处在开创和寻找生存机会的时候，最为重要的如何控制成本，如果确保质量，相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中。

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入稳步发展阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果，其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用，这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场，根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段的最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的一个责任，最为关键的是要保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

中国企业20年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题的根本原因。