这三类信息仅仅告诉我们有关业务现状的信息。它们为各种战术提供信息和方向。至于战略，我们需要的是关于外部环境的信息。战略必须建立在下面这些信息上：关于市场、顾客以及非顾客的信息；关于本行业以及其他行业技术的信息；关于世界金融的信息；关于不断变化的世界经济的信息。因为，外部环境才是组织经营结果的所在地。在组织内部，只有成本中心。唯一的利润中心是提供有效支票的顾客。

重大变化总是从组织外部开始的。一家零售商或许非常了解自己的顾客，但无论这家零售商多么成功，它对整个市场的了解也不过是那一小部分顾客——市场的绝大部分都是它的非顾客。根本性的变化总是始于非顾客，后来才慢慢显现出来。在过去50年间，给任何一个行业带来重大改变的新技术，都至少有一半是来自该行业之外的。导致美国金融行业发生一场革命的商业票据，发源地就不是银行业。分子生物技术和基因工程不是由制药行业开发的。尽管绝大多数企业仍然只会在当地或者某个地区开展业务，但是他们都会（至少是有这种可能性）面临来自某些闻所未闻的地方的竞争。

的确，尽管有众多专业杂志，但不是所有关于外部的信息全都是可以获得的。例如，对于中国大部分地区的经济状况，对于苏联解体后各个国家的法律状况，我们在美国就无法获得有关信息，哪怕只是一些不那么可靠的信息。然而，就算是信息唾手可得，也有许多企业会对它们漠不关心。例如，许多美国公司在20世纪60年代进军欧洲市场时，甚至没有打探一下当地的劳动法规是什么情况。欧洲公司在进军美国市场时也同样盲目，同样孤陋寡闻。日本20世纪90年代在加州的房地产投资彻底失败，一个主要的原因便是对当地的分区制和税制毫无了解。

企业失败的一个重要原因是大家普遍假设：包括税收、社会立法、市场偏好、分销渠道、知识产权等在内的外部条件，必定符合我们的想法，或者至少符合我们脑海里的理想状况。

一个充分的信息系统必须包括让管理者质疑这个假设的信息。它必须引导他们提出正确的问题，而不仅仅是提供他们所期望得到的信息。做到这一点的先决条件，首先是管理者知道自己需要什么信息，其次是他们会定期得到这些信息，最后是他们把这些信息系统地融入自己的决策过程。

这些还仅仅是开始，只不过是在尝试梳理“商业情报”，也就是关于全球竞争对手和潜在竞争对手的信息。许多跨国公司，例如联合利华、可口可乐、雀巢、日本的一些贸易公司和大型建筑公司，都一直在努力建立信息系统，用于收集和梳理关于外部环境的信息。就大多数企业而言，这项工作还没有起步。这正在迅速成为所有企业面临的重大信息挑战。

管理者开展工作所需要的信息

为管理者（包括所有知识工作者）自己开展工作提供所需要的信息，可能比为企业提供的信息重要得多。信息日益成为他们与同事和组织以及“网络”之间的纽带。换句话说，知识工作者只有拥有信息，才能完成自己的工作。

如今我们已经非常清楚，除了知识工作者自己之外，没有人能够给他们提供他们所需要的信息。但是，没有几位管理者已经努力去思考自己需要什么信息，更不用说如何去组织这些信息。他们倾向于依靠数据提供者，也就是IT人员和会计，向他们提供这些信息。然而，数据提供者不可能知道应该提供哪些数据，才能让数据成为使用者眼中的信息。只有知识工作者自己才能把数据转化为信息。也只有知识工作者自己才知道如何组织这些信息，方能让它们成为自己采取有效行动的关键。

管理者为了获得自己开展工作所需要的信息，必须从回答下述两个问题着手。

●我应该向与我共事的人以及我所依赖的人提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内？

●我自己需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？

这两个问题密切相关，但又有所区别。我应该向谁提供什么更加重要，因为它能建立沟通渠道。除非这一渠道已经建立，否则就不会有信息流回到管理者手中。

我是从切斯特•巴纳德（1886-1961）的拓荒之作《经理人员的职能》[1]出版之后开始明白这一点的。该书出版于1938年，距今已经70年。巴纳德的著作尽管受到了广泛的赞誉，但是对实践没有多少影响。沟通对于巴纳德来说是模糊宽泛的，等同于人际关系，是人与人之间的关系。但是，工作场所的沟通要有成效，就必须围绕着人以外的某些东西进行。它们必须围绕着一个共同的任务和一个共同的挑战进行。它们必须围绕着工作进行。

回答“我应该向谁提供信息，以便他们能够开展工作”这个问题，便是将沟通聚焦在共同的任务和共同的工作上面。这样的沟通是有成效的。因此，有效沟通（正如在其他任何有效的关系中那样）的首要问题不应该是“我想要和需要的是什么”，而应该是“其他人需要从我这里得到什么”以及“其他人是谁”，只有在回答了这些问题之后，才应该问：“我需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？”

提出这些问题的管理者很快就会发现，自己所需要的信息很少能够从公司的信息系统中获得。有一些可以从会计体系中获得，但在大多数情况下会计数据也必须经过重新思考、重新整理和重新安排才会符合管理者自己的工作需要。但是，前面已经说过，管理者自己开展工作所需的许多信息将会来自公司外部，它们的组织必须独立于和不同于内部信息系统所提供的信息。

对于“我应该提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内提供？”这个问题，唯一能够作答的就是需要有关信息的那个人。因此，管理者获取自己开展工作所需信息的第一步，便是去找每一位同事、每一位管理者自己依赖的人、每一位必须知道管理者本人在干什么事情的人，然后问他们这个问题。但是在提出这个问题之前，我们必须做好回答这个问题的准备，因为对方也会而且也应该反过来问你：“你需要从我这里得到什么信息？”因此，管理者必须先把这两个问题考虑清楚，但是接下来便应该先到别人那里去，并且问对方：“我应该向你提供什么？”

“我应该提供什么”以及“我需要什么”这两个问题听起来都非常简单，但是每一个提出这些问题的人都会很快发现，做出回答是需要进行深入思考、大量试验以及付出艰辛努力的。而且，答案不会一成不变。事实上，这些问题必须每8个月左右就提出来一次。自己或者别人的职务和任务每次发生重大变化之后，例如企业的事业理论发生改变之后，也应该把它们再提出来。

但是，只要严肃认真地提出这些问题，人们很快就能理解自己需要什么信息以及应该提供什么信息，然后就能着手去组织这些信息。

[1]本书机械工业出版社已出版。

信息的组织

数据只有在得到组织之后才能成为信息，否则毫无意义可言。然而，信息以何种形式表示才有意义，特别是以何种形式组织起来才对一个人自己的工作有意义，有待细细思考。同样的信息，可以用不同的方式进行组织，以服务于不同的目的。

不妨来看通用电气的例子。杰克•韦尔奇在1981年成为公司CEO之后，该公司创造的财富冠绝全球，主要原因之一便是该公司以不同形式对各个业务单元的绩效信息进行组织，服务于不同的目的。它像大多数公司一样，采用传统的财务和市场报告，对各个业务单元进行年度绩效考核。同样的数据还用于制定长期战略，那就是既用于发现意料之外的成败，又用于揭示哪些事项的事实与预期有重大偏差。对这些数据进行组织的第三种方式，是重点关注创新绩效——这是决定业务单元总经理和高管薪酬奖金的重要依据。最后，这些信息还用于揭示业务单元及其管理当局如何管理和培养人员——这是决定管理者，特别是业务单元总经理能否得到提拔的一个关键因素。

针对同样的信息，没有两个管理者会以完全同样的方式进行组织。信息的组织必须按照各个管理者自己的工作方式进行。不过，信息的组织也有一些基本的方法可依。

方法之一是关注关键事件。我的个人绩效主要依赖于哪些关键事件？它们可能是技术方面的，例如某个研究项目的成功；可能与人员及其发展有关；可能与把新产品或新服务销售给某些关键客户有关；可能是获取新客户。什么是关键事件主要取决于管理者个人的判断，但管理者必须与自己开展工作所依赖之人进行商讨。对于组织中的任何一个人而言，这可能是应当让自己的工作伙伴，特别是让自己的上级明了的最重要的事情。

第二个概念来自概率论——例如，全面质量管理的立论基础便是这个概念。使用这一方法的要点在于分清某件事情是符合正态分布，还是确属例外。只要偏离的幅度符合正态分布，便无须采取行动。偏离幅度是数据而非信息，然而事件偏离正态分布成为例外却是信息。依据这一信息可知，有必要采取矫正行动。

另外一个基本的方法来自门槛现象理论。它是感知心理学的基础理论，由德国心理学家古斯塔夫•费希纳（Gustav Fechner，1801-1887）最先提出。费希纳发现，只有刺激（例如针扎）超过一定的强度，也就是超过感知门槛之后，人们才会真正感知到这一刺激。大量的现象都遵循这一法则。事实只有在达到一定强度，超过感知门槛，才能真正成为人们所感知的“现象”，在此之前它们不过是一些数据罢了。

无论是在工作还是在生活中，人们都可以运用这一理论来观察许多事件，并且把数据组织成信息。我们谈论经济“衰退”，指的便是一种门槛现象——销售和利润下滑超过一定门槛，例如持续时间超过多久，方能称之为衰退。类似地，一种疾病只在某个人群中的传播超过某个门槛，我们才称之为“传染病”。

这个概念对于组织人事方面的信息尤其有益。人员流失和不满等事件，在超出一定门槛后便会变得意义重大。这一点也同样适用于公司的创新绩效——只不过这里的感知门槛是创新绩效降至需要采取应对行动的那个点。总的说来，感知门槛这个概念对于做出以下判断非常有益：一连串的事件是否成为一种“趋势”，因而需要引起注意并有可能需要采取行动；或者尽管表面上轰轰烈烈，其实本身并不是特别有意义。

最后，许多优秀的管理者发现，对信息进行组织的唯一有效方式便是让它服务于自己了解那些不寻常的事件。

“管理者报告”便是一例。与某管理者合作的每一个人，每一个月都要向这名管理者递交一份报告，列举在自己工作和行动范围内的任何不同寻常和意外之事。这些“不同寻常之事”大多数是可以放心地忽略的。然而，总有一些事情会落在正态分布规则之外；总有一些事情虽然在每一份报告满足无足轻重，放在一起却意义深远。这些管理者报告也总会揭示一些需要引起重视的模式，总会传递出一些重要的信息。

没有意外

知识工作者用于获得自己工作所需要的信息的体系，尽管永远不可能做到完美无瑕，但是多年来一直在不断改进。一个信息系统要经受的终极考验，便是不让使用者感到意外。这个系统要能让管理者在有关事件变得显著之前，就已对这些事件做出分析，并在理解的基础上采取了合理的行动。

这方面的一个例子是极少数美国金融机构在20世纪90年代亚洲金融危机中的经历。当时，只有三四家美国金融机构没有对东南亚的经济崩塌感到意外。之所以能够做到这一点，是因为它们想透了什么才是关于亚洲经济和亚洲货币的“信息”。它们在认识到自己的分支机构所获得的只不过是一些“数据”之后，就开始慢慢弃用这些“信息”，并于20世纪90年代初开始利用自己掌握的关于新兴市场的金融信息计算出各个国家的风险比率，得到包括外债/GDP比率和负债/服务比率等微观和宏观的金融和经济信息。例如，ING银行建立了一个非常成熟的新兴市场风险分析系统，并且提供给自己的公司客户使用。另外，国际货币基金组织还于1996年发布了一个东南亚金融市场可能发生危机的警示报告。

这些经济比率还远没有恶化到引发危机之前，这些管理者就已预测到这一天的到来。他们明白，自己必须做出选择，决定是撤出这些国家以为了获得短期成长，还是采取高风险的策略，留在那里谋求长远发展。换言之，他们对关于新兴国家的经济数据进行了组织、分析和解读，已经认识到这些数据的意义。也就是说，他们把数据转化成信息，并在事件真正爆发很久以前就已经确定应该采取什么样的行动。

相反，在那里经营和投资的绝大部分美国、欧洲和亚洲公司，完全依赖自己在这些国家的员工的汇报。事实证明，他们汇报上来的东西根本不是信息——事实上是错误的信息。只有那些花费数年的努力回答“对于我们在泰国和印度尼西亚开始业务来说什么信息才是有意义的”这个问题的管理者，才做好了应对危机的充分准备。

管理者必须学会两件事情：弃用与所需信息无关的数据；对数据进行组织并做出分析和解读。然后，他们便必须聚焦于分析和解读的结果，并且采取相应的行动，因为获取信息的目的并不是为了了解，而是为了采取正确的行动。

走出去

在发展中国家投资的公司被东南亚金融危机打得措手不及这个例子，充分说明了获得有意义的外部信息的重要性。

管理者获取外部信息的渠道归根到底只有一种，那就是亲自走出去。报告再好，它们所依据的经济或金融理论再好，也不可能胜过亲眼所见。

美国最大的医院物资供应商的创始人兼CEO，每年会代替一名休假的销售人员做四个星期的业务，每年两次，每次两个星期。他还要求公司的所有高管都这么做。休假的销售人员回来之后，一些顾客，例如天主教医院里负责采购物资的修女，便会对他说类似于这样的话：“替你的那个笨蛋是谁啊？总是问我为什么不从你们这里买东西，要从别的供应商那里买。他根本就不关心帮你拿个订单什么的。”可是，这恰恰是这一措施的意义所在。

人们早就发现，内科医生要想迅速提高自己的医术，最好的一个方法便是当两个星期的病人。

市场研究、焦点小组等方法备受重视，这确实在情理之中，但是它们关注的始终是公司的产品，从来不关心顾客真正购买的和感兴趣的东西。只有自己成为一名顾客、一名销售人员、一名病患，才能获得真正的外部信息。当然，即便是通过这种方式，获得的也不过是关于自己的顾客和非顾客的信息。可是，管理者要开展工作还需要其他哪些外部信息？他们怎样去获取这些信息？

去非营利组织做志愿者之所以重要，不仅仅因为这有助于一个人开拓下半生的事业，而且它同样有助于这个人获取一些外部信息——关于工作不同、背景不同、知识不同、价值观不同以及在其他诸多方面存在差异的人如何观察这个世界，如何做出决策和采取行动的信息。也正是由于这个原因，成年人的继续教育会变得越来越重要，因为在大学的课堂上，这些四十四五岁、事业有成的知识工作者，包括企业管理者、律师、大学校长、教堂牧师，等等，不得不与一些背景和价值观截然不同的人合作。这不仅是获取新知的一种方式，也是获取外部信息的一种方式。

从长远来看，关于外部的信息可能是管理者开展工作所需的最重要的信息。不过，这些信息也必须得到合适的组织。它们不仅是采取正确行动的基础，同时也是应对知识工作者生产率（见第19章）和自我管理（见第45章）这两个方面挑战的基础。这两个问题的解决，在很大程度上依赖于知识工作者了解自己开展工作需要什么信息以及自己应该向别人提供什么信息，依赖于管理者系统地开发信息方法，把纷繁琐碎的数据整理成条理分明、重点突出的信息，并提供给管理者自己开展工作使用。

管理者需要三类重要信息，这些信息各有自己的概念和工具。第一类是组织内部信息。我们可以使用传统的会计信息以及一些发展迅速的新方法，例如作业成本法、EVA和对标等来获取这类信息。第二类是组织之间的信息，它们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息。第三类是组织外部信息，它们通常是一些重大变化之源。商业情报系统是收集和组织这一类信息的必要工具。

管理者必须重视自己开展工作所需要的信息、自己应该向别人提供的信息，以及用于把纷繁琐碎的数据整理成条理分明、重点突出的信息的方法。