幽默故事

天气酷热难耐，约翰骑着一头骆驼在公路上闲庭信步地走着。这时，有一辆汽车从他们后面行驶过来，约翰从驼背上翻了下去，他冲着汽车招了招手，汽车在他的面前戛然而止，约翰说：“我已经在沙漠里走了很久了，我简直热得要着火了，可不可以让我搭个便车，在车里吹吹冷气啊？”

开车的人是布林，他很友好地说：“没问题啊，可是，你的骆驼怎么办？那个庞然大物可塞不进我的后备箱。”

约翰说：“没关系，它会跟在你的车子后面的。”

于是，约翰坐在车子里和布林一起上路了。

刚开始，布林以60公里每小时的速度前进．他从后视镜看到那只骆驼似乎很轻松地跟上了；接着，布林加大了马力，他将时速加到了80公里，那只骆驼依然一副轻松的样子。布林准备挑战一下骆驼，他一口气飙升到了120公里每小时，不过他仍然有所顾念，便问约翰：“你的那只骆驼真的没事吗？我看他都已经在吐舌头了！”

约翰紧张地问：“它的舌头是吐向哪一边？”

“右边。”

约翰赶紧对布林说：“赶快把车开向左边一点，它要超车了！”

趣评

如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快。榜样的力量是无穷的，当员工看到某一个同事在公司内晋升加薪时，自然容易“见贤思齐”，驱使他们付出更多的努力争取获得同样的成就。

幽默管理学

每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法，正确的指导有助于个人的成长并对组织起着重要作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。

不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷•克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司各部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

无独有偶，最先创造“走动管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达到周游式管理的目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目在每晚的6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏•埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室去呢？”

于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。

这样，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。

结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，而到了星期四《商务中心》的收视率就明显超过了《货币之线》。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC增强了战胜对手的决心，最终创下了收视率的新高峰。

身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的。在一个组织里，领导者是众人的榜样，他的言行举止都被员工看在眼里，当领导者亲临指导时，员工往往会有更大的信心和更多的热情。所以，领导者要懂得通过以身作则来影响下属，这样管理起来也会得心应手。

屋檐上的草料——有目标才有行动

幽默故事

一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道：“您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？”

老农说：“这种草草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是我放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。”

趣评

对于员工而言，有一定难度的目标比容易的、垂手可得的目标更能激发他们的工作热情。

幽默管理学

要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，才可能取得成功。对个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。

大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。要是把篮球架做两层楼那样高，进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称作“篮球架”原理。

我们可以为自己制定一个总的高目标，但更重要的是一定要为自己制定一个实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去攻克和战胜，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。

俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。在佛教经典《法华经•化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位向导带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，打起了退堂鼓。向导见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在向导的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。

作为管理者，也要学会“化城”的艺术，不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在当地小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。

对一个企业来说也是如此。

鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。

古语云：千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功还会远吗？这一定律提醒管理者，要不断为员工制定可行又具有一定挑战性的目标，激励员工不断前进，为企业的发展做出贡献。