把生活和工作中方方面面的事务理顺和解决，这个任务异常艰巨，所以，从简单的入手，由简入繁，逐级向上，就成了合理的办法。另外还有两个理由：首先，在较低水平比较容易获得掌控；其次，如果你相信自己的执行力，再处理比较棘手的任务就更有积极性。

多年以来，我一直提醒人们，在跨进较高层面、深刻剖析和反思之前，首先获得一定的掌控感大有好处。的确，人们运用GTD流程处理一些基础事务，取得显著效果以后，常常并没有刻意努力，灵感就自然萌发。实践者对GTD方法的价值感触最深的不是零碎的小纸条、电子邮件和各类清单，而是领会了这套方法以后自然触发的各种宛若神助的创意思考。

我很少见到相反的情况，即先有灵感，后列清单。确定明年的奋斗目标必然让你雄心万丈，至少在场外会议的现场时会激情澎湃，却很少立即督促你行动起来，清理工作篮和电子邮件，清空大脑，更别提制定一套流程来使事情有条理了。在遭遇重大的现金流危机时，让高级管理层确立欢欣鼓舞的长远目标，几乎是痴人说梦。

伟大的心理学家马斯洛说得好：无论生活还是工作，必须首先解决生存问题，然后才能触及更高层次的问题。不过，心理上的生存不同于物质方面的生存，往往不那么一目了然。我本人见过不少客户，他们表面镇定从容，内心其实极度脆弱，动荡不安。让他们做全局性的统筹思考，必然是纸上谈兵。情势危急、自身不保是直观的、迫在眉睫的灾难，而过度承诺、分身乏术则比较容易忍受，因为它让人麻木，所以要隐蔽得多，很难识别。

我多次注意到，人们一旦相信自己有能力运用GTD的系统方法捕捉、处理、组织整理和整合所有事务以后，再谈论新的目标和挑战，态度会坦率很多。你由衷地相信，投进工作篮的每项事务，很快会分别转化成确切、易于执行的具体行动，你就有信心放心大胆地去解决更大的问题，而且会做得更好。（不过这也是你在实践GTD的过程中遇到的最大危险：你很容易飘飘然，以至于贸然接受超负荷的任务和职责，结果又让你掉进圈套！）

同样，我没见过顺序颠倒的情况，即先确立目标，再运用GTD方法进行梳理。你目光远大、目标明确，并不意味着在烦琐的操作层面，在具体执行时，你胸有成竹并游刃有余。

话说回来，不存在所谓的“万能”方法能契合所有层面，能帮你完成每个层面的思考。GTD方法的全面性意味着你不可能忽视它的某个部分，却指望自己仍然可以居于“舰长和指挥官”象限，使一切全速运转。如果你想先明确一下自己的工作职责，然后再清理电子邮件，可以。如果你想列出自己的核心价值观和生活理念，然后再明确手头必须执行的事项，也行。有时我们发现，高管最大的困扰是在3万到4万英尺，比如，他看不清企业的战略愿景，一想到这个问题就忧心忡忡。那么，显然他应该首先集中关注和思考这个问题。

如果你对引起你关注的事情视而不见，却把重点放在其他层面的问题上，这是浪费时间，起码效率不高。某些大问题、大项目已然到了不可收拾的地步，你不先处理它们，却开始着手“制定目标”，因为你觉得这也是应该做的。即便你在制定目标，也会心不在焉，或者干脆就是不干正事。只有在制定目标时不受其他方面失控局面的干扰和分神，你制定的目标才会更加统一连贯、鼓舞人心。

再说一遍，因为这几个层面内容的广度和深度各有区别，有时候也必须采用自上而下的顺序处理。某家大公司的一个部门运用我们的“6个层面”模型，在企业合并以后，想把两家公司的企业文化融合起来。两家公司的核心价值观被逐条指明，加以比较，新企业取其精华，兼容并蓄，从而提出了新的企业文化和理念。然后，参与者就企业发展的长、短期目标达成了共识。而如果他们采用自下而上的办法，也许不会这么快达成一致。

你也看到了，能把种种可能性一网打尽的万全之策是不存在的。我有一条指导方针，你可以用它充当掌控和视角的最佳指标，它就是：密切注意你最关心的事。只要把这一点牢记在心，你完全可以任意打乱顺序，把拼图游戏的板块排好。我的建议无非是，从你密切关注的地方入手，可以减少一时找不到的板块数量，尽快地、轻松地把拼图完成。如果对你或者你所效力的企业而言，这意味着必须自下而上，从具体执行层面逐级上升到宗旨和理念，也不要惊讶。

若干“关注层面”

后几章我要描述具体的各个关注层面、其内容范围、追踪和管理的相关格式和时间间隔，以及它们与摆正视角的关系。我把它们按照一般情况下效果最好的顺序排列：自下而上。

我用高度来打比方描述视角的不同层面，这个高度与相应关注层面的内容的内在价值并非完全对应，它只表示视野的广度。如果你要打的紧急电话直接关系到你的人生目标和核心价值观（5万英尺），那么，它本质上就跟你的人生追求的至高无上的理念同等“重要”。

本质上，高度越高，它提供的参照点的优先级就越高。企业的年度计划（3万英尺）应该支持和辅助长远规划（4万英尺）。“项目”（1万英尺）应该为“责任范围”（2万英尺）服务。但这些层面是彼此关联、相辅相成的。每个层面都是全局视角的组成部分，是一目了然地指向某个确定目标的地图。

紧急问题：下一步行动

思想激励行动，就是有用；思想取代行动，就是妨碍。

——比尔•雷德（Bill Raeder）

最能说明问题的，莫过于行动。

——玛莎•格雷厄姆（Martha Graham）

范围

紧急层面的问题：你要做什么？

洗车、给母亲打个电话、起草一项提案、跟老板谈谈新创意、上网搜索给弟弟买的礼物、去五金商店买钉子、检查语音留言信箱。

它指你能采取的一切具体可见的行动。它可以是项目或重大结果的后续事务，也可以是简单的一步到位的行为（由于兴趣使然或职责所系）。一旦关于这类事务的行动决定了，把它们作为“待办事项”列在清单上，大部分人随时都有100多件这样的事要做。

典型格式

一旦想好接下来的具体行动，即可：（1）马上执行；（2）交给别人执行；（3）把它暂时搁置，提醒自己及时追踪查看。在第6章“组织整理”，我描述了事务的分类，“下一步行动”是系统内的一大类，我还建议大家用尽量简便的方法进一步细分。它包括日程表事务清单（确定日期和时间的活动）；根据情境分类的事务清单，比如电话清单、电脑清单、办公室清单、家清单、外出事宜清单、不受情境限制的事务清单、议事日程清单（面谈或者开会）等。

如何、何时执行

你每天、每时每刻都要决定做哪几件事，每时每刻都要选择做事的方法。多数行动无须追踪，因为你一想起来或者一有必要就马上去做了，比如吃午餐、遛狗、给打印机装纸、跟秘书打招呼、查看电子邮件、更换刚刚坏掉的灯泡、接响起的电话、在员工会议上提出你的想法等。

还有些活动不会自动提示你，也不能自发完成，即你在日程表或其他行动清单上列出的事务。只要你不知道什么时间该去哪里办什么事，就可以扫一眼日程表；你可以一天看几次，也可以只看一两次，视事务的复杂和琐碎程度而定。只要你有闲暇时间，想知道有哪些可选活动，则可以随时查看行动清单。