招聘组织建立后，需要考虑招聘团队的管理工作，招聘团队管理者（如招聘总监、招聘项目经理、招聘经理、招聘主管等）应该如何做好招聘团队的管理工作，为本团队取得良好的招聘绩效奠定基础呢？

首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。比如，要成为能够规范化管理运作、具备职业化风格、提供高效服务的团队，成为企业的一张名片；或者成为具备行业分析能力与较强“猎挖”能力的团队，并培养出多个能够端到端地运作招聘项目的项目组等。有了团队建设的目标，在日常管理工作中就能有的放矢。

其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。招聘团队的招聘补充，应围绕团队的目标，寻找具备相应特质与经验的人才。一般的企业注重经验，忽视了特质，特质有时候比经验还重要，能发挥更大的作用。招聘团队可以吸收各种经历的人，只要他们具备招聘团队所需的特质（分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和优雅的服务心态等）。比如，具有较强成就导向的猎头行业的人，具有较强服务导向的航空业、酒店业的人。我们应更关注由于之前的职业经历带给候选人的某些特质、思维与职业习惯，而不仅仅是经验，因为未来招聘的创新更多来源于非招聘领域的人才，越是非强关联的职业经历，越能发现新的机会点。

选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分工（如销售类、研发类、职能类等）。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行业分析深度与资源积累厚度。

招聘团队成员的绩效指标可以分为两类：结果性指标与过程性指标。结果性指标主要是衡量招聘结果是否达到预定目标，具体有招聘完成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等。过程性指标主要是管理日常招聘过程是否按要求、节奏顺利进行，以确保最终的招聘结果，具体有简历筛选（每天的有效简历数）、面试人数（每天面试人数）、对业务部门的跟进（跟进业务完成面试的时间要求）、人才库数量（每周人才库增加的简历数量）。同时，要将年度的招聘指标分解到季度、月度、周度，以此为基础配置招聘人员与面试官人数，根据招聘指标进行周期性的考核评估并排名，以便提升激励作用。

确定了绩效指标，接下来就要建立有效的运作机制，确保招聘团队实现绩效指标，也就是做好招聘团队的日常管理工作，具体动作有看板管理（根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上）、招聘运作分析例会（周例会）、技能提升（培训赋能）。招聘运作分析例会应主要集中在上一周招聘完成情况、差距与根本原因分析、解决方案、确定遗留问题的责任人身上，参加人员除了招聘团队人员外，还可以邀请业务部门人员，让其从行业角度提出分析意见与解决方案建议。

在技能提升方面，团队内部开展工作研讨会（Workshop）是最有效的方式，可以深度进行专业研讨，采用头脑风暴的方式，群策群力分析核心问题、提出解决方案。另外，可以请外部机构或人员（比如请人才招聘网站、猎头公司、其他企业的招聘管理者等）到企业分享经验，让招聘团队及时了解外部招聘领域、人才市场的新动态。还应鼓励团队成员走出去参加外部交流，结识HR专员同行和企业所在行业人士。还有一点很重要，要让招聘团队成员更了解业务，可以采取参加业务培训、会议的方式，必要时可参加1～2个月的脱岗业务实践，以便深入了解业务运作流程。

招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容，比如，每年负责不同的招聘模块（社会招聘、校园招聘、高端招聘等）或招聘服务对象（事业部、产品线等）；注意常规性工作与创新性、挑战性工作的结合，每个人既有常规性工作（如筛选简历、通知候选人面试、跟进业务部门面试等），又有挑战性工作（如拨打陌生电话、面试中高端候选人、构建招聘方案等）；采用双向沟通的方式确定绩效目标与达成目标的方式；及时激励绩效优秀的成员（书、培训课程……），让其在团队分享经验、心得……让员工不断提升个人能力与价值，并快乐地工作。

开拓招聘渠道，广储人才

招聘渠道对招聘的作用越发重要，漏斗原理提示我们，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。招聘人员需要洞悉招聘渠道的发展趋势，加强招聘渠道的拓展能力，特别是面临突发性招聘时的渠道布局能力，以及在互联网时代的渠道创新能力。