绩效管理是企业人力资源管理部门的重点工作，因为涉及内容较多且比较复杂，所以许多初入职场的新人在从事绩效管理工作时，常常会手足无措，不知如何下手。

绩效管理不是简单的绩效记录和考核，也不是仅靠人力资源部门就能完成的，它需要其他部门的配合，需要各部门之间及时的交流与沟通。因此，在做具体工作之前，我们必须先了解绩效管理的基本概念，明确绩效管理的工作内容。

【引导案例】

S公司是H市有名的集食品研发、加工、运输和销售于一体的民营企业，今天，这个在食品行业已经占有一席之地的公司迎来了几位特殊的客人——来自北京某著名管理咨询公司的资深绩效顾问刘先生和他的几位同事。

一番寒暄之后，刘先生直截了当地问道：“李总，在您的预想中，公司的绩效目标是什么呢？”

李总毫不避讳地回答：“我们公司的目标是成为像雀巢那样的企业，不断扩大规模，从而在世界食品王国中占有一席之地。”

“那在过去的一年里，贵公司为了达到这样的目标，是怎么做的呢？”刘先生接着问道。

“在过去一年中，我们的工作重点集中在新产品研发和销售渠道的扩展上，可以说在产品研发和销售渠道的建设上，我们已经走在了前列，但是这样的资金投入似乎并没有带来相应的产出。”李总对此深感疑惑。

刘先生沉思片刻，接着问道：“李总，贵公司是否考虑过真正影响产出实现的是您的员工，而不是单纯的资金投入呢？”

“我们当然考虑过这一点，公司一直都很重视员工的能动作用，毕竟企业的正常运转都得靠他们！”李总低下头陷入了沉思。实际上，公司人力资源部一直在为提高员工的工作积极性与主动性而努力，每年年底都会发放奖金，但还是不断听到员工的抱怨。干好干坏最后拿的奖金都差不多，分层不明显，员工就抱着“大锅饭”的思想，反正年终都有奖金拿。为此，公司还实行了一段时间的绩效考核，但是推行的阻力很大，员工的抱怨丝毫没有减少，还有不少核心人才都主动离职。在人力资源部经理的建议下，李总聘请了管理咨询公司的绩效管理顾问，希望能帮助公司解决这个问题。

“李总，经过这几天的调研，我发现公司内很多员工都对公司目标不是很了解，甚至有很多人认为雀巢不过是个卖咖啡的，他们以为公司在产品多样性上已经远远超过雀巢，所以对企业目标就没有太多的关心。”刘先生见李总陷入了沉思，便接着说道，“而且，我发现激励制度与绩效之间的脱钩是造成贵公司员工不满的重要原因。比如产品研发部，新产品研发的奖励是给整个部门的，研发工作的主要承担者与未参与新产品研发的员工拿到的奖金是一样的，这就严重打击了一部分员工的工作积极性。”

李总认真地听着刘先生的分析，逐渐意识到这些问题确实存在。公司实施绩效考核是为了解决这些问题，但是遭遇了很大的阻力。难道是自己设计的绩效考核制度有问题？李总忍不住问道：“我们也曾试图通过绩效考核来改变这种现象，但是效果并不好，问题出在哪里呢？”

“刚才我已经提到过了，公司的很多员工对企业目标并不清楚。公司在制定企业目标时，是否与员工进行过充分的沟通？”刘先生问道。

李总摇摇头，他认为，企业目标是一个宏观的、战略性的大目标，员工只要知道自己的工作目标就可以了，知道宏观目标又有什么用呢？

看来，S公司绩效考核工作实行不下去，最主要的原因就是缺乏沟通。上下目标不一致，步伐怎么会一致呢？刘先生说道：“李总，绩效管理是一个非常重视沟通的过程，如果员工不知道企业的发展目标，就会认为老板只是用考核指标来监督他们，考核结果也由上面的人决定，做得好与不好也没什么差别，所以就不怎么关心公司的发展。因此，我觉得首先应该解决的是员工在绩效管理中的角色问题。”

李总听了这段话之后，顿时茅塞顿开。于是，他站起来，握住刘先生的手，感激地说道：“接下来几天就有劳刘先生和几位费心了，祝咱们合作愉快！”

刘先生点点头。接下来，他们的主要工作就是帮助S公司量身设计一套绩效考核方案。

从上述案例中，我们可以看出，企业绩效目标的实现是很多因素相互作用的结果，除了资金、设备、环境等因素外，员工也发挥着举足轻重的作用。那么，如何调动员工的工作积极性呢？很多企业都选择通过绩效管理来改善员工的绩效，但是，在具体的实施过程中，总会出现这样那样的问题，从而影响了绩效管理的效力。究其原因，是因为很多企业对绩效管理缺乏正确而全面的认识。接下来，我们需要重点了解绩效管理的基本信息。

绩效管理概述

绩效

绩效，虽是一个常常挂在嘴边的词，但到目前为止，还没有一个明确的定义。正如古希腊哲学家亚里士多德曾说的那样，“世界上最困难的事莫过于下定义了”。随着时代的变化以及管理理念的发展，人们对绩效的理解经历了一个不断发展的过程。

从字面意思来看，绩效也就是业绩与效率。从管理学角度看，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩是组织或个人工作任务在数量、质量等方面的完成情况；效则是组织或个人工作任务在人力、物力、时间等物质资源上的消耗情况。

1．绩效的分类

绩效包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础之上，但是个人绩效目标的完成却不一定能保证组织绩效的完成。

在这里，组织绩效也就是团队绩效。一个企业是一个大团队，下面又分设多个部门，每一个部门又是一个小团队，而每个小团队又是由具体的工作岗位组成的。一般而言，如果将企业整体的绩效目标按照合理的逻辑关系层层分解到每一个具体岗位上，则只要每一个人都达到要求，企业的绩效目标就会实现。

绩效分类

2．绩效的性质

（1）多因性

绩效的多因性是指一个员工的绩效高低不是由单一因素决定的，而是在主客观多种因素的影响下不断变化的。它既受员工个人的价值观与工作态度的影响，又与工作环境、岗位特征及企业的制度与文化氛围有很大的关系。这些影响因素主要包括4个方面：个人技能（包括个人的天赋、教育水平等）、激励（包括个人的需要结构、感知与价值观等）、机会（即承担某种任务的机会）、环境（包括工作的文化环境与客观环境）。

（2）多变性

绩效并不是一成不变的，随着员工个人能力的提升、企业激励制度的完善以及各种环境的影响而变化，可能变好，也可能变差。因此，在进行绩效评估时，一定要用发展的眼光来对待，不能因为某个员工过去绩效不佳就直接给他较低的分数，也不能因为某个员工过去绩效表现较好就直接给他较高的分数，而要根据实际情况进行打分。

（3）多维性

绩效考核是从多个维度来进行综合评定的，这就是绩效的多维性。它包括很多不同层面的内容，既包括对工作产出的评价，又包括对工作行为的评价。例如，当考察一个销售人员的绩效时，不仅要看他的销售业绩，还要考察他的销售能力和工作态度。