没有指标，就不知道绩效有多好，也不知道有多差。没有指标，对供应链的评价注定是主观的，在丛林法则下，其表现只能跟上次做砸的那件事一样好。作为弱势群体的供应链，其贡献就会被忽视，被强势的内部客户虐待。

在过去的十多年里，我走访、服务、研究过数以百计的公司，从硅谷年营收一两百万美元的小供应商、几十亿美元的大公司，到长江、珠江三角洲几亿、几十亿规模的乡镇企业，再到百亿、千亿级的大型上市企业、国企和央企，发现一个有趣的现象：一个公司有了供应链运营指标体系，这个公司的供应链运营水平不一定高；但如果没有供应链指标体系，这个企业的供应链运营水平则注定不高。

供应链的三大运营指标

对于供应链来说，指标体系是对内外客户的承诺，主要由三部分组成：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。

供应链指标都可以从计划找到源头。比如给客户的按时交货率，其决定因素是预测和库存水位，两者都是计划的产物。同理，库存周转率也是。运营成本，比如雇多少人，设多少仓位，开支多少物流成本，也取决于计划给出的预测。我们说计划是供应链的引擎，有两个含义：从运营层面上讲，是执行职能按照详细的计划来执行，满足要什么，要多少，什么时候要的问题；在更高层面，计划代表供应链各职能对很多绩效指标负责，通过绩效指标来引导执行职能，向统一的目标迈进。可以说，绩效指标是凝聚各职能的黏合剂，而计划作为一个职能，在供应链的绩效管理中处于核心地位。

库存主要是一个计划指标

供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多，应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高。

库存是供应链各种问题的焦点

这么说，库存应该由所有的部门负责？错。这不符合唯一责任人制原则，人人负责，就是人人不负责。那究竟谁来负责？计划。道理很简单：库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。虽说有执行的成分，但更多的是因为计划不到位，比如预测失误、库存水位设置不准、生产排程不合理。甚至连设计变更、产品升级换代导致的库存，看上去是设计、营销的问题，其实计划也是问题的一部分，因为计划最了解供应链各个节点的库存，但没有把库存数据提供给设计、营销，供他们做出更好的决策。应付账款也是库存，跟计划大有关系：库存高企，现金积压到库存里，没钱付给供应商，应付账款就不会低。这不，高库存、高应付账款“两高”现象经常结伴而行，就是这个原因。

这就是为什么在很多公司，计划代表整个供应链，向营销汇报产品的客户服务水平和资产利用率，三个供应链运营指标中的两个（第三个是运营成本）。计划的水平从很大程度上决定了供应链的水平。

绩效考核指标是现代管理的核心元素：你统计什么，就会得到什么；你想得到什么，那就统计什么吧。打个简单的比方，两拨人在打篮球，不计分的时候都打得懒懒散散，一旦有人说开始记分了，大家马上就认真起来。再比如考大学，因为有分数这个绩效指标驱动，大家都学习得很认真；大学考上了，绩效考核没了，大家就“刀枪入库，马放南山”，3个月后再去考，还有几个人能考上？

同理，没有相应的绩效指标，就不知道计划得有多好，执行得有多好。要判断一个公司的计划水平其实很容易，问一下他们有没有服务水平和库存周转率指标就可以了。有并不一定意味着计划水平高，但没有的话，计划水平注定不高。没了指标，计划和执行便都失去了严肃性，大家都在稀里糊涂地干活，得过且过。

指标就是企业的脉搏。没有指标，就只能靠感觉。但几百、几千甚至上万人的公司，谁能感觉得到呢？这就注定了管理上是粗放经营，经营上是一笔糊涂账，供应链运营一团糟。企业之所以越大越乱，没有基本的指标体系是一大原因。

指标体系是供应链运营的“保护伞”

再回到企业运营的铁三角：研发开发出好产品，销售卖个好价钱，供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业，私营还是国营、民企还是外企，供应链都是老三，是弱势群体，不管是跟研发争，还是跟销售斗，最后被“拍死”是个大概率事件，尤其在没有指标体系这个“保护伞”的情况下。为什么呢？

没有指标体系，在内部客户的眼里，供应链的成绩可归结为英语里形容苛刻老板常用的一句话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好），被看到的只是失败。内部客户总能找到做砸的事儿，给供应链压力，这客观上把供应链往百分之百的服务水平上逼。供应链在重压之下，就只有“死”给你看的份儿：赶工加急，响应速度是快了，服务水平是高了，但也花掉了太多的钱，积压了太多的库存和产能，结果是生意做了，钱没赚到；或者账面上赚了，实际上都赚进了库存，掉进了前文提到的“响应陷阱”。

指标体系，比如客户服务水平，可以帮助沟通和管理内部客户的期望，平衡供应链与内部客户的紧张关系。离开了指标，内部客户就容易漫天要价，强势部门会更加强势，弱势部门会更加弱势，对于公司来说都不是好事。

我曾经在硅谷的一个几十亿美元的大型设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在大型设备行业，客户因备件停机待料是个大问题：一条生产线的投资动辄几千万美元，每停机一个小时，成本动不动就以十万计，所以关键备件的按时交货率是个重要指标。当时公司的全球目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下备件会在4个小时内送达客户。围绕这个目标，我们便配置整个供应链的能力和资源，比如总库建在哪里，地区库建在哪里，建多少，备什么料，每个料备多少，用什么样的运输方法，一天几班人值班等。这个目标是整个公司多年积累的经验，是成本和收益相对最为平衡的一个点。客户和销售当然期望百分之百的按时交货率，但一过95%，边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率每提高1%，库存就得增加5%~10%，甚至更高。千百万美元的库存加上去，全球的按时交货率也就上升一个百分点。

销售有时候抱怨，说按时交货率太低。太低？目标是95%，我们的实际表现是97%，您哪儿不满意？您要提高到99%？那好，这里是账单：额外库存投资x万美元，额外仓储费用y万美元，额外运输费用z万美元。供应链花的都是销售赚的钱。现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万美元过不去呢（意味着我的毛利下降x%），还是管理客户的期望，维持现有的服务水平？在这里，作为指标，按时交货率成为协调跨职能期望的工具，客观上保护了供应链这一弱势职能。

这并不是把球踢给销售，这是给销售选择的权利，让他们成了决策过程的一部分，对供应链的非正常压力也减弱了。为什么要讲这些呢？在供应链领域，计划扮演“大总管”的角色，最熟悉成本与收益。当供应链计划没有能力清楚地阐述收益与成本、库存的时候，迫于压力就建了太多的库存，花费更多的钱来满足客户需求，得不偿失，公司的很多成本和库存问题就是这么来的。

我经常给我的计划团队讲，我们每人都拿一份工资，一半用来达到那95%的按时交货率，另一半用来确保有5%的会迟到。这听上去有悖常理，但想想看，如果没了这个该迟到的5%，我们是在谋求百分之百的按时交货率。百分之百当然可以达到，只要拿库存和钱来堆就是了。不计成本，原子弹都能造出来呢。这从客户的角度看很好，但从公司的角度看则否：公司不盈利，时间长了，就没法有效支持客户，最终还是会影响客户。

这里想补充的是，拿指标作为“保护伞”，并不是说达到了目标就万事大吉。就拿上面的按时交货率来说，我们是允许，也鼓励有5%的迟到，但还是要看一下迟到的是什么。如果是5000美元一份的料，每3年消耗一次，我们没备库存，客户有需求，没法按时交货，那是好事。按时交货率上是少了一个，但也节省了5000美元的库存，值。如果是5美分一颗的螺丝钉，客户停机待料，那是件坏事，表明我们不知道哪些料该备，哪些不该备，结果应该备的反倒没有备。这也意味着打铁先得自身硬，供应链部门自己的工作一定要做到位，有能力严格地计划和执行，实现指标所真正希望达到的。