产品开发要以市场为导向，应该说没有几个人会反对这个观念。但有多少人真正理解它的内涵呢？人们很容易陷入误区，一个典型的误区就是以销售为导向，让我们来看两个实例。

J公司是一家生产销售高性能改性塑料的企业，“产品开发以市场为导向”一直是J公司的信条，也是其成功的秘诀。当GE、杜邦、巴斯夫等国际巨头的通用产品不能满足客户的特殊需求时，J公司量身定制的产品有了很大的市场空间。J公司也是靠为客户量身定制产品取得成功的，2004年达到了近20亿元的销售规模。随着公司的快速成长，客户群不断扩大，开发的产品品种越来越多。研发人员却越来越困惑：客户的定制需求实在太多了，并且每个产品都要得很急，有时候实在应付不过来，但又不知道怎么办。对于一些不重要的项目，拒绝吧，销售人员不干，有些老销售人员会找公司领导，通过公司领导压任务，并因此指责研发人员不以市场为导向。不拒绝吧，又忙不过来，造成所有项目延期，销售部门又指责研发人员响应市场速度太慢。

Y公司是一家工业变频器设备供应商，面对目不暇接的定制化产品开发需求，研发人员也非常困惑：完全接受，推出新产品和产品升级换代的速度受很大影响；拒绝一些需求，又要面临来自销售人员和公司领导的压力和指责，说研发人员不以市场为导向。

如果你也有J公司和Y公司研发人员类似的困惑，说明你已经陷入了市场导向的误区，这种方式更应该称为销售导向，而不是真正的市场导向。据我观察，类似J公司和Y公司这样陷入销售导向误区的企业有很多。那么，销售导向有问题吗？市场导向和销售导向有什么区别？怎样建立真正的市场导向呢？

销售导向是企业初创期、生存期的必然选择，国内很多企业之所以能成功，就是依赖突出的销售能力，很多企业信奉销售为王也是有道理的。正因为销售起重要作用，以及销售部门的龙头地位，在产品开发方面，很多企业自然形成了销售导向的模式。但是当企业渡过生存期，尤其是发展到一定规模后，销售导向的产品开发模式会降低企业运作效率、阻碍企业进一步发展。具体来说，销售导向存在以下3个突出弊端。

研发效率降低。客户和产品都未经过精心选择，不可避免地存在劣质客户和产品品种，降低了整体研发效率，甚至是整个公司的运行效率。我分析J公司的产品组合后发现，%的产品品种只贡献%的销售收入，绝大多数产品是不赚钱的，甚至一小部分产品是亏损的。显然，公司提高效率和效益，必须大幅降低这类产品的比例。

响应市场的速度变慢。由于研发项目和任务太多，每个项目的资源都得不到保证，产品更新换代的速度变慢，客户定制产品的交付速度也变慢了，客户满意度降低。

资源过于分散。明星产品得不到资源保证，或者主力新产品缺乏竞争力；定制开发任务太多，研发人员的精力有限。J公司的高性能汽车塑料年多一直没有取得突破，虽然公司上下都认为高性能汽车塑料产品潜力巨大，也招了不少研发人员，但客户定制开发似乎是一个无底洞，总是抢占太多的资源，包括高性能汽车塑料产品开发的资源。

要避免这些问题，确保公司持续开发出有竞争力的产品。我认为，必须实现从销售导向向市场导向的转变，真正建立市场导向的产品开发机制。让我们先来看看市场导向和销售导向有哪些区别，。

要形成真正的市场导向机制，需要建立以下机制。

市场细分和目标市场选择机制。在全面了解整个市场的基础上，对市场进行细分，如按地域细按客户所在行业细按客户的价值取向细分。然后，从市场空增长竞争激烈程战略价值等方面评估各细分市场潜力，结合企业在各细分市场的竞争优势，对细分市场进行选择，放弃一些没有潜力或没有竞争优势的细分市客户群，聚焦一些有潜力且有竞争优势的细分市场或客户群。

建立基于事实和数据的决策机制。各细分市场潜力的评估，以及企业在各细分市场的竞争优势的评估基于事实和数据，而不是看谁的话语权大。

产品开发项目优先等级管理机制。在对各细分市场评估的基础上划分产品开发项目的优先等级，并按项目优先等级调配资源，确保资源向高优先等级的重点产明星产品倾斜。

J公司、Y公司在顾问的帮助下，建立起市场导向产品开发机制后，J公司顺利开发出了高性能汽车塑料、高性能长玻纤塑料等明星产品，并推出了一系列有竞争力的产品，提高了公司的效率，推动了公司的持续增长。Y公司产品升级换代速度也因此得以提升。

以市场部门为主制订新产品开发任务书

一款汽车DVD和导航新产品在研发进行3个月后，市场部门突然提出要增加蓝牙功能，因为蓝牙功能是客户非常关注的功能，原来的技术方案无法支持蓝牙功能，最后只得将原来的方案推倒重来，延期几个月才研发完成。

一款为北美一家品牌客户定制的洗衣机产品已经到了样机制作阶段，销售部门反馈，客户计划将节能作为该款机型的主打卖点之一，希望能效在原来规格的基础上提高30%～50%。设计时选用的平台无法支持如此高的能效比，必须换用其他技术平台，方案设计工作需重新开始，3个多月的工作基本上白做了，模具也存在报废的风险，浪费了几十万元的模具费。

类似的情况在企业新产品开发项目中经常遇到，颇令项目经理和项目团队头痛。所以，项目要成功，目标清楚很重要。

在IPD概念阶段，PDT团队根据市场管理输入和新产品开发任务书解决项目是“What”这个问题。PDT团队接到项目任务书时，主要目标有两个：整理需求、制订初步的业务计划。在这个过程中，团队将面临各种冲突。单从需求方面讲，各职能领域都会提出需求，如市场需求、可制造性需求、可服务性需求、可靠性技术与工程需求、可测试性需求、可行销性需求等，而且每个领域对于他们提出的需求有充分的理由。对产品而言，这些需求的实现意味着资源投入，需要花更多的钱和更多的时间。

新产品开发任务书明确了项目的目标和宗旨，这些目标要求团队必须做出选择，必须在上市时间、市场收入与份额、技术先进性等方面做出选择。这就要求PDT团队中各职能领域必须站在项目目标和系统的高度权衡这些需求，并建立分配需求和分配资源的优先顺序的机制，不同的行业、不同的业务、针对不同的客户，这种支持模型可能是不一样的，要因地制宜，但是有一点是明确的，PDT团队要始终把项目的整体利益放在第一位。“资源是有限的，所以必须做出选择”这一经济学中的显著现象同样适用于目标。

以新产品开发任务书下达作为新产品开发项目的起点，在项目管理中起着重要的作用。新产品开发团队接收任务书，是项目周期统计的起点。另外，任务书是新产品开发项目目标的载体，为开发团队研发产品指明了方向；下游活动也据此展开，如财务人员建立财务环境、项目秘书建立项目工作环境等。

困惑：由谁编写新产品开发任务书？任务书由哪个部门下达呢？

有的企业是由销售人员通过电话或者邮件将客户需求传递给研发部门，由研发部门编写任务书，研发副总或者公司总经理批准任务书，然后下达给由技术人员组建的开发团队。

在这些企业中，我发现技术导向明显，在任务书中大量描述产品的功能和性能指标，而市场信息较为缺乏，没有说明竞争对手是谁、客户是谁……这些市场信息实际上是新产品开发的重要信息。所以，在这些企业环境中研发出来的新产品保证了技术的成功，但不一定是新产品市场的成功，市场成功才是企业需要的。

有的企业是由市场部门编写新产品开发任务书，因为他们坚信，新产品开发要以市场为导向，而不是以技术为导向。市场人员最了解市场，所以，市场人员编写新产品开发任务书也是市场导向的标志之一。但是，仅由市场部门一个职能部门了解市场、分析竞争，在与客户交流时会形成“独腿”效应，一谈到技术，市场人员就噤若寒蝉。所以，仅由市场部门人员了解市场、编写研发任务书并非正确的做法。

在成功的企业，市场、服务、销售、技术等职能部门共同组建一个联合团队，这个团队负责市场信息收集、分析、分配等市场需求管理工作，也负责编写新产品开发任务书，他们按照客户需求、结合市场调查、编写新产品开发任务书，在任务书下达前，经过公司决策委员会评审后才能正式下达给PDT经理，这也是顾问推荐的方法。华为通过实施“狼狈”计划，把市场类和技术类人员联合起来，共同和客户交流、共同收集市场需求、共同投标、共同编写新产品开发任务书。

新产品开发要以市场为导向，也要求公司建立相应的市场类组织。华为有一个部门——战略与Marketing部门，又专门成立了跨部门的组合管理团队（PMT）和需求管理团队（RMT）。它们运作市场管理流程和需求管理流程，并通过需求管理库管理日常收集的市场需求，公司的新产品开发任务书以市场需求为依据。