我外出时听到一位阿姨说：“活到60岁就圆满了。”一位大爷接话：“40岁以前怎么都行，40岁以后身体就出毛病了。”如果人有黄金岁月，那么，由人组成的企业是不是也会这样呢？

什么阶段应该采用什么样的组织结构和运营方式没有唯一的答案，因为各种方式都有成功的案例，也都有失败案例。

宝洁过分注重产品质量，最终和“时尚”这个词分道扬镳。福特的T型车曾经红极一时，霸占着低端市场70%的份额，当时代发生变化，人们的腰包开始鼓起来了，它却始终未曾触摸到市场发展的脉搏，最终也会被市场抛弃。据此，领导者要根据战略方向时时微调，不能到了无法生存时做大调整，因为风险较高。

柯林斯说优秀的组织都不是经过激烈的变革实现发展的，但是这些优秀的组织并没有包括通用、花旗银行、惠普等让人尊敬的500强企业。这些有过挫折和困难并从中走出的企业，更能体会失败的痛苦和熟悉寻找解决问题的方法，最终铸就伟大的性格。然而，博思艾伦护理中心副总裁菲尔莱思罗普认为，变革不能是渐进的，必须是激进的。在这样疯狂的世界，勇气已经变为成功的通行证，稳定、理性的组织已经被淘汰了。看起来，后者的观点在这个时代更有市场。

考虑成立小的事业部

在官僚组织形态日益衰败的今天，很多企业开始考虑成立小的事业部，即你要给自己打工，自己要做“老板”。巴列维掌舵的ABB现有员工人数多达21万，而总部员工150人，100名专业人士、50名行政助理，他将公司分解成5000个自负盈亏的事业部，每个事业部只有40名员工。这里还有信任的问题，为什么不相信员工？他们知道自己该做什么，并被赋予权利和责任在一线去做，比传递信息、接受命令更能调动他们的积极性。

李娜单飞了、李娜自负盈亏了、李娜夺冠了，在当时的国家队里，又有谁能预测到李娜会成为世界冠军？李娜知道与其被国家“包养”，还不如自己“包养”自己，开创自己的事业。当你知道当初诺基亚的高层否决了智能手机的关键技术发展方案时，你是否会对这些所谓“优秀高级人才”嗤之以鼻？没错，他们没有获得多少价值，相反，获得的是负价值。当他们离产品与客户越来越远，每天面对案头文件和电话时，他们也就是失去了对市场应有的灵感和敏锐洞察力。

优秀的企业正在将大型组织拆分为若干个小型组织，而我们却走在小型组织成长为大型组织的道路上。我们不能再重蹈覆辙了，我们要主动考虑时机寻求变革，因为行动比等待好。

【案例】某家具连锁企业的组织与管控困境

还是中提到的家具连锁企业，经过几年的积累，现在正处于快速扩张阶段，门店由原来的10多家变成50多家，没有加盟店。但是随着产品品牌和品类不断增多，它开始考虑加盟商的模式。问题是虽然规模越来越大了，总部却一管到底，管很多杂事。而大区经理的职能发挥不出来，大区市场不是利润中心，不能进行独立核算，成本都由总部承担。毛利虽然越来越多，但是利润一直没有起色。门店管理混乱，人员离职率较高，标准化和流程化一直处于摸索阶段，客户服务与产品质量不断下降。企业迫切需要组织变革，重新梳理组织系统、核心流程和管理机制。

这家企业的大区市场定位为利润中心的时机已到，总部的很多职能和权力要下放，总部要去做更有价值和更有意义的事情，而大区市场应该独立核算，做好业务，解放生产力。在这个阶段，组织结构设计就提上了日程。

组织结构设计的逻辑是有源头的。首先，根据功能进行细分；其次，根据工作量和复杂度进行细分（功能一定要和一定量级匹配，否则不予支持）。功能细分从企业价值链分析开始，由此确定企业的各项职能，并依据职能发挥的经济性和风险性再次细分。

就这家企业而言，主要的价值链有两条：一条是采购、仓储物流、销售、配送服务、售后服务；另一条是门店选址、设计、建设。辅助价值链主要指支撑体系，各个企业的辅助价值链非常相似，即人力资源、财务管理、办公行政和IT管理等职能。

随后，我们进行二次功能细分，即职能细化。这家企业的采购主要包括实木家具采购（主要是自采）、饰品采购、软装采购和硬装采购等（分类方法根据实际情况决定）。二次功能细分基本上可以作为总部、大区市场和门店划分责权的依据。由于实木家具采购是公司的主业，所以需要营销部门、战略采购部门和大区市场协调做出采购计划。饰品采购还处于开发状态，未来也不太可能成为新的利润增长点，只能作为补充商品，所以，由大区市场自己负责采购的所有事项，自负盈亏。

当然，我们可以再进行第三次功能细分，即职责描述。职责的细项描述需要根据工作量和复杂程度决定采购是否需要分得那么清楚，因为很多企业有采购供应部，有的企业有采购部、供应部、中央仓库等。有时候，有的业务可以放在最底层，也可以放到中间层或是总部，这要看它是否与业绩的达成密切相关，可以用如果做不好对品牌的影响程度来决定，如果影响不大就可以放到一线，如果影响大就要放到总部。

我始终认为，即使是“错误”的流程或安排，如果是主动和积极做的，事情还是可以圆满解决的，只不过牺牲了效率，效果还是可以保证的。 如果制度和规定都是好的，人不配合，效率和效果依然不高。怪不得斯隆始终不认同德鲁克的企业组织观点，前者始终认为，领导即人始终是要高于组织结构而存在的；而后者认为，组织结构是实行领导和管理的前提，这也注定了前者是企业家，后者是学者。

案例已经提及了我认为比较好的组织结构分析方法，即价值链分析、功能细分、职能细分等。但是，当你需要系统开展组织结构设计工作时，整体分析工作需要注意以下四点。

（一）企业战略与核心竞争力分析

虽然这家家具企业整体的发展战略不明确，但是在高层领导班子逐次博弈的过程中已显露端倪。

首先，企业要提供家居整体解决方案，提供高品质的生活方式，在设计、制造及营销方面提供“一站式”服务甚至是定制式服务。

其次，业务未来的拓展方向是一二线重点城市，目标人群是有一定资本积累的“高富帅”人群。

最后，成为国际品牌的OEM厂商，并不断自我创新，争取在国际市场拓展自主品牌的份额。

在这种情况下，我认为，家具销售、软装销售和饰品销售等都会各自独立运作，但是门店则由店长统一协调店员进行“一站式”服务销售，互相协作和配合。

在人员的培养上，要成为家居设计专家，提供从家庭环境查访、家居服务设计、家具的安装及服务等一系列专业服务，并推行类似家庭医生的家庭设计师计划，保障每个客户的权益并力求营造长期的客户关系，确保持续购买、相关购买和推荐购买。

在核心竞争力方面，企业靠近原料产地并得到政府部门的重点扶持，拥有许多隐形资源，这是很多企业不具备的优势。所以，企业未来依靠营销、采购、设计及生产的快速协同，满足并提升客户价值诉求的能力。当然，企业应该思考生产单元与销售单元是否应该独立运作的问题，因为两个独立的实体会产生交易成本，不是简单的完成工作任务的问题，而是以经济作为最大的参考因素。不然当出现质量、交货迟缓等问题时，除了向集团老总哭诉外，销售单元也没有有效的措施。

（二）外部标杆分析

这里要尽可能把标杆企业的运作模式和企业组织结构的因果关系弄明白，我们先后研究了曲美、联邦家私、皇朝家私等企业的组织形态、运营模式、布局特点及竞争力等因素，在此不再赘述。这为我们的组织结构设计提供了良好的决策依据。

（三）设计的原则

要基于企业的实际情况具体论述，不能照抄照搬教科书。在此次设计中，我们提出了“责任明确，权责下移”的原则，明确提出总部、大区市场、小区市场及门店业务线的责权如何设置的问题。我们还提出“缩短流程链”的原则，目的是在组织设计时考虑主要业务流程的优化和再造，比如，门店的下单管理流程、售后服务管理流程、人员的培训管理流程等。当然，还有“变革与稳步推进”的原则，意味着之后的组织结构设计可能会考虑理想与现实的差距放弃些什么。

（四）组织结构设计

我们运用价值链分析确定该企业的业务主价值链，然后确定该由谁做，再确定怎么做。对辅助价值链来说，人力资源管理职能、财务管理职能很重要。一般而言，这些职能需要总部直接管理，大区市场是矩阵结构和直线职能制的混合体，大区总经理是项目经理和厂长的复合体。人、财、物等核心职能领域需要与总部统一，而不是事事迁就大区总经理，其他业务领域会更多地接受大区总经理的指导。

我们认为，该企业的品牌管理可以由总部统一管理，而具体营销工作应该放权给大区经理，由他们根据各大区客户的特点进行具体的促销和广告策划。因为中国地域广阔，东北地区、华南地域与西南地区的客户对家具的审美、功能要求、价格等因素都不一样。所以，在具体投放营销广告时，肯定是由下级具体操办更合适。当然，企业整体的品牌推广工作需要总部统一部署。

至此，如果企业还要面对定岗定编的问题，还在考虑编制合理性、科学性的问题，可能有两个原因：一是企业遇到困境，外部压力转为内部压力，抓住机会困难转为内部看谁出错、谁该被开除；二是上级单位给予的工资总额以定编数量、业绩目标完成情况或其他复杂的算法为依据，“僧多粥少”的破局之法就是让“僧”更少一些。

本质上，定编如果特别强调工作量与定编数量的相关关系，背后的假设还是“机器人”理论，把人当成承担合理最大负荷的工作单元，这种假设适用于做简单重复性工作的人员，并不适用于在复杂的、多变的环境下工作的管理人员。思考问题的导向还是回归于如何充分利用这些人、抓住机会、开拓新局面、赢得更多的单子。当你把员工看成成本，他就往成本的方向发展，当你把员工看成资本，他就会发挥资本的威力。