最后，管理当局还必须挖掘：在顾客的各种需要中，有哪些需要还没有被目前所提供的产品与服务充分满足。提出这一问题的能力和正确回答这一问题的能力十分重要，常常是区分一家企业是否是成长型企业的关键所在。其中，与成长型企业相对的，是使其成长依赖于整个经济或产业部门的上升浪潮的企业。但是，这些满足于随着潮流而上升的企业，也将随着潮流的下降而下降。

成功分析尚未满足的顾客需要的例子，当然要数西尔斯公司了。但是，这一问题是如此重要，以至于有必要做进一步的说明。

在20世纪50年代中期，当日本索尼公司首次决定进入美国消费者市场时，它提出了“尚未满足的顾客需要是什么”这一问题。索尼公司是在第二次世界大战结束之后创建起来的制造录音机的一家企业，其产品在本国市场上相当成功。在最初进入美国市场时，它是广播电台所使用的昂贵专业录音设备的可靠的小型供应商。但在美国大众消费市场上首次建立其地位的产品，却是一种它从来都没有制造过的产品——手提晶体管收音机。索尼公司的市场分析表明：年轻人当时携带着沉重、笨拙、昂贵的设备——重达许多磅的唱机和带蓄电池的电子管收音机——去野餐、露营和郊游。显然，这里肯定存在着一种尚未满足的需求——对轻便、价廉和性能良好的设备的需要。晶体管并不是索尼公司发明的，而是由美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造商都认为：顾客还不需要晶体管设备。他们只看到已经被现有设备满足的那些顾客需要，只看到顾客对那些摆放在某个地方的设备的需要。由于提出了“什么是尚未满足的顾客需要”，索尼公司发现了一个新的增长市场，并在令人难以相信的短期内在世界上确定了自己在这一行业中的领先地位。

在“我们的业务将来会是什么”这一问题上，联合利华公司可能是所有世界领先企业中做工作最多的一个。在为自己的每种主要产品线和每个主要国际市场所开发的方法和建立的模型中，联合利华公司都考虑到了许多因素，从国民收入到零售分销的变化、从饮食习惯到税收。但其基础和出发点，是人口数字和人口趋势，而这些却是不需要预测的，可以用已有的事实作为依据。

“我们的业务应该是什么？”

“我们的业务将来会是什么”这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化。它的目的在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务。

但是还有必要提出“我们的业务应该是什么”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，存在着哪些机会或可以创造出什么机会，以便把现有业务改造成为不同的业务呢？

长期以来，IBM公司都把自己的业务界定为数据处理。在1950年以前，这意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现时，IBM公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，IBM公司就提出了：“我们的业务应该是什么？”结果发现：今后的数据处理必然意味着电子计算机，而不是穿孔卡。

那些未能提出这一问题的企业，很可能会丧失主要机会。长期以来，美国的人寿保险行业一直把它的业务界定为“向美国家庭提供基本投资和财务保障”。一直到第二次世界大战期间，人寿保险单的确是实现这一目的和使命的最好手段。但是，自从第二次世界大战结束以来，大多数美国人的收入除了支付适当的人寿保险金以外，还有多余。与此同时，所有人都开始对通货膨胀极为敏感——即对传统上稳定而安全的、金额固定的投资在价值上的侵蚀极为敏感。人寿保险公司有便利涉足这一市场和销售组织。在它们承保的客户名单中，有全国大多数金融顾客的信息。但是很少有人寿保险公司提出：“我们的业务应该是什么？”结果，人寿保险业的市场地位一直在下降。在第二次世界大战以前，对于中产阶级来讲，人寿保险是仅次于家庭住房的优先投资项目，而现在已降到第三位或第四位，并在继续下降。新增储蓄愈来愈倾向于投入到共同基金和养老基金中去，而不是投入到人寿保险业。

人寿保险公司所缺乏的，并不是创新。因为所需要的金融工具，早就已经有了。它们所缺乏的，是提出“我们的业务应该是什么”这一问题并加以认真对待的意愿。

在回答“我们的业务应该是什么”时，除了社会、经济和市场中的各种变化以外，所要考虑的下一个因素当然就是本企业和其他企业的创新了。

由于创新而使企业性质发生变化，已为人所熟知，在此无需多加讨论。工程和化学领域中的所有大型企业，大都是由于把创新转变为新的业务而成长起来的。在最近10年来，欧洲美元为大量世界贸易提供资金(正如我们在前面所讲过的)，但它并不是由美国大商业银行所创造的。但是，美国的这些大商业银行很快就意识到了其重要意义，并成功地把欧洲美元变成一种国际通货。这在很大程度上说明了它们为什么能够在国际金融业中迅速成长。

最后，从“我们的业务是什么”这一问题进而考虑“我们的业务应该是什么”，其中一个特别而重要的原因是企业的规模不当(请参见第55章)。

需要有计划地淘汰

与有计划地决定做哪些不同的新事物同样重要的是，有计划地淘汰那些不再适合于企业宗旨与使命，不再能够为顾客带来满足并做出卓越贡献的“旧事物”。

因此，在决定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析。它们是否仍然可行？它们看起来是否继续可行？它们是否仍然能够给顾客带来价值？它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关“我们的业务”的最佳界定与描述，也只不过是一句空话。有限的精力将在捍卫过去的事物中耗尽，没有人有时间、资源或意愿来把握今天的机会，更谈不上开创未来了。

在《成果管理》一书中，我首次提出并论证和倡导了有计划地淘汰这一观点。数年以后，通用电气公司首先将其作为一种系统的政策而采用。在以联合利华为代表的大公司中，绝大多数长期规划都集中于“我们的业务将会是什么”这一问题。而通用电气公司在20世纪60年代后期所制定的企业战略规划却是一个例外，它的目标是回答：“我们的业务应该是什么？”但是，通用电气公司的规划并不是从“我们应该进入什么新领域”出发，而是从“我们应该淘汰现有的哪些产品线和业务”以及“我们应该削弱和缩减哪些业务”出发。

界定企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有如此，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展。只有如此，才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。

目标的力量和宗旨：玛莎公司的经历及其经验教训

作为企业宗旨和使命的社会变革——集中经营决策——目标：市场营销、创新、关键资源、生产率、社会责任——利润是结果，而不是目的——把目标转化为工作安排——经验教训——目标说明——有关企业生存的各个领域都要有目标——目标的八个领域——工作与任务安排的基础——目标与衡量标准——目标的应用

如前所述，在西方世界中，有一家公司可以同西尔斯公司相媲美，那就是玛莎公司。在很长一段时间以来，在销售额和利润增长方面，它甚至稍微超过了西尔斯公司。

玛莎公司同西尔斯公司一样，也是一家零售连锁公司。在1884年，它初次开设了廉价零售店。在时间方面，大致相当于理查德德•西尔斯首先通过邮购方式把廉价而耐用的钟表卖给美国中西部农民的时候。到1915年，玛莎公司已经开始创建各种杂货店。从那以后，它成长得很快。但它成长最快的时期是19631972年的10年时间——即英国经济处于滞胀(即既有通货膨胀又有经济停滞)阶段的那段时期，而不是成长时期。在这个困难时期，玛莎公司的销售额增加了一倍以上(从18400万英镑增加到46300万英镑，即从46000万美元增加到11亿美元)。利润也增长得同样迅速，从2200万英镑增加到5400万英镑，即从5500万美元增加到13500万美元。同样引人注意的是利润率，该公司的税前利润占销售额的比重达到了12%，比其他零售商(除了西尔斯公司以外)认为充分满意的利润率要高出一倍。