危机及应急处置对策容易引起人们的关注。然而，通常危机中充斥着各类冲突、不良后果，以及各种偏离规范的反常之态。新闻媒体报道危机是因为它们新颖、充满情感、有趣，并且通常具有实时性。作为危机元领导者，你的“转向”本能地把你带到万人瞩目的风暴中心。

根据定义，在一场危机中你需要做很多事情。如果你领导着一家危机应急响应机构，你的追随者包括专业人员和志愿者，专业人员已经习惯了危机应对机制，例如事件指挥系统（ICS），该机制可以将那些志愿者拒之门外。通过你的元领导力，你可以提高专业人员和非正式人员（即志愿者）之间的联通力，以此来补充和扩大ICS的优势。我们在波士顿马拉松爆炸案的危机处置措施（）和超级飓风桑迪的紧急应对措施（）中看到很多类似案例。

关注活动缔造了意志坚定的、富有成效的团队，人们通过共同努力来缓解危机。人们渴望跟随你并与你一起调整实施策略：许多人深陷思维洞穴，等待你的指导和指示。你要去安慰他们，抚慰他们的情绪，并且让他们再次精力充沛。这就是元领导力的魔力。这就是人们信任你、对你充满信心，并且愿意听你调遣的原因。

无论你是领导一些人、一个机构，还是像在波士顿马拉松爆炸案中那样领导整个城市，你率领的队伍都需要你鼓舞他们，让他们团结起来，共同完成你们期待的“壮举”。“就是你了”时刻，严格来说是由你本人实现的，也是由所有共同领导者来实现的，其中包括那些追随你的人，以及你追随的人。

在前文中，我们讨论过海军少将彼得•奈芬格的经历。他是2010年墨西哥湾原油泄漏事故的现场指挥官。泄漏事故发生五年后，奥巴马总统任命他担任TSA的领导人。2015年6月，在奈芬格宣誓就职之前，有消息透露说，在国土安全部监察长要求进行的一项测试中，检查人员携带的95%的模拟炸药和武器成功通过了安全检查员和安检仪器，这表明国家公共安全存在显著威胁。

上任后，奈芬格得知，筛查力度不足是困扰该机构的众多缺陷之一，此外机构内士气、培训、监督、管理、内部联系和外部关系也存在诸多问题。广大公众都对TSA不屑一顾。正如奈芬格后来向我们反映的那样：“TSA每天都在提醒人们警惕恐怖主义，而这个系统却失败了，并且是一种侵入性的失败。当人们面对一个普遍不喜欢的系统时，如果你相信它确实可以保护你，那么你会忍受这个系统；可是当你发现它无法做到这一点时，你对系统的信心也会随之崩溃。”

奈芬格决心调查整个系统失灵的原因，并修补其中的不足与漏洞。首先，他了解到TSA人员不足。在美国排名前30位的国内机场中，TSA仅能满足乘客高峰需求的60%，从而导致安检等候时间较长。为了克服这个问题，该机构在奈芬格到达之前就实施了一项名为“有管理的包容”项目，该项目允许随机选择大量乘客以绕过标准的安检程序。然而，事实上，乘客们却被引导到更精简的TSA预检查队列。筛选人员还获得了财务激励以减少等待的时间。尽管该程序解决了后续问题，但是并没有挽回安全筛查任务本身的失败。

上任十周后，奈芬格领导了第一次机构改革。他将机构的危机整理成报告，以此作为改革的导火索，宣布终止这个所谓“管理式包容”项目。然后，为了重新定位该机构的核心任务，他要求所有的TSA机场负责人、经理和一线安检人员参加新的培训，新培训的使命为“回归任务本质”。奈芬格的目标是加强机构的信心，特别是强化前线TSA人员的信心。“我希望将他们与任务联系起来，希望他们意识到，他们才是这个机构中最重要的人，因为他们一直处于任务的终端。”奈芬格表示，只有在相关人员接受了专业培训，彼此密切配合，深度参与工作并且感到自己被赋能的前提下，他们的共同使命才能实现。新的问题是要进行更仔细的筛查，但是他们又面临筛查人员和筛查设备的不足，导致机场排队人数激增。

在这一复杂的背景之下，2016年3月22日，奈芬格抵达布鲁塞尔，与欧盟航空领导人举行会议。他的航班晚点了二十分钟才到达机场。而就在飞机距离停机坪只有几米远的地方，飞行员采取了一系列猛烈制动举动，因为在驾驶舱里，飞行员目睹了一场震惊的灾难性事件：两枚炸弹在机场的预检查区被引爆，致使现场十七人死亡，八十多人受伤。

航站楼内的恐慌慢慢散播开，与此同时，奈芬格的飞机在停机坪上停了好几个小时。他说：“我盯着窗外看了很长时间，就这样看着。机场和航空公司的员工、急救人员和乘客都在四处逃命。显然，机场发生的事情是灾难性的。”

布鲁塞尔事件促使奈芬格采取下一个行动转向。第二天，他回到华盛顿，更加坚定地推行TSA的航空安全强化工作。“对我来说，最主要的教训就是，我们必须避免在美国的任何地方发生类似案件。为了做到这一点，我们绝对不能再把安检等同于一系列的检查站和限流设施，”奈芬格说，“我们总是试图从安检起点开始让人们有序排队，开始安检。但是，安检点却与直通安检点的通道大不相同。这些通道通常暴露于公共区域，而爆炸则多在这些区域发生。我们后来得知，引爆炸弹的恐怖分子起初并未计划通过安全检查。他们的目标是公共区域，炸弹就是在这块区域爆炸的。”

这其中的尴尬之处则是人群在安检线外逐渐聚集，安检的队伍只会越来越长。这些人是暴露在公共场所的软目标，是明显的安全隐患。在西雅图、明尼阿波利斯、达拉斯以及亚特兰大，有成千上万的乘客因此耽误了登机，航空公司和机场运营商经常为此暴怒。

两个月后，在芝加哥，安检等待线成了另一种危机。乘客们在奥黑尔国际机场的安检等待区站立了长达四个小时。每个人（包括市长、航空局领导和公众）都愤怒无比。2016年5月20日，奈芬格飞抵芝加哥，这是一个他必须出现的时刻。奈芬格说：“我知道我必须站到那里，这将是一个关键点。”他的一些高级职员警告他最好不要去：他会在负面新闻的循环周期中陷入困境。奈芬格却希望亲自了解情况，希望能与芝加哥的领导层会面，以确定TSA是否正在提供前线所需的资源和培训。奈芬格说：“我想，只有我亲自去调查才能发现问题所在。”

芝加哥机场的安检等待线问题引发了媒体的狂热报道，奈芬格则被置于公众的质疑与争议的旋涡中心。《华盛顿邮报》报道说：“TSA局长彼得•奈芬格可能出了点麻烦。”航空公司的高层正不断给白宫和国会施压。公众的怒火已经被点燃。

奈芬格上将抓住了这个机会，将人们的质疑转换为团结之情。如果航空公司、机场和TSA共同努力，确保人们的飞行安全并且提高安检过程的效率，舆论会不会好转？他出现在混乱的机场，向航空行业伸出橄榄枝。他担起重任扭转局面。当他制定出一个大规模的集体行动转向，激励所有相关人员将“奈芬格”的问题转变为“我们”的问题时，最终这个行动奏效了。

航空公司和他做了同样的决定。他们提出购买和安装更有效的安检设备。为了加快速度，机场提供了人员协助人们完成非安检任务。国会批准了新的资金，用以支持延长安检人员的工作时间。航空公司、机场和TSA添加了新的每日状态通知，以共享有关预期载客量的数据。这样安检人员可以在乘客预期高峰期适时出现在安检区。

数据显示，在阵亡将士纪念日的那个周末，安检等待线任务超载，警报升级。此前，这些安全等待线从未被数据化。奈芬格运用了他的元领导意识，推进各方通力合作，加强联系，共同解决机场错综复杂的安全问题。

四个月后，这项合作演变为有史以来的首届TSA公共区域安全峰会。尽管TSA长期以来受到航空业的歧视，但该机构现在被视为备受尊敬的活动召集人。来自各大航空公司、货运公司、行业协会、执法机构和机场的安全负责人齐聚一堂，共担使命。奈芬格和他的TSA领导团队凝聚了团结的力量。

奈芬格团队的一位高级领导者杰里•阿格纽在出面协助应对芝加哥局势之前，刚刚参加了我们在哈佛大学的元领导力课程。他后来写信跟我们说：

“上周，刚刚结束我们的元领导力课程急训，我就被派往芝加哥，协助TSA恢复正常运行。我可以直接告诉你，当我的大脑下沉到思维洞穴开始思考后，我突然明白了。我发现，认识到自己身处思维洞穴时最有用的一件事，便是记住我正处于生存本能的模式，而摆在我面前的问题比我本身的问题还大。

“我运用了在哈佛学到的知识。我试图在各个方向发挥我的领导力，寻找可以将我们所有人调动起来的协调力。我与航空承运人、城市官员以及员工运用‘林中散步’谈判法（一天几次），我与任何你能想到的人一起‘散步’。他们都愿意跟我边走边谈，为我们面临的多维问题寻找解决的方法，并且我相信这种方法奏效了。因为我坚持运用你们教给我们的理念：‘我如何使你成功？’

“我没有企图在谈判中实现目标，而是寻求一种基于共同利益的解决方案。在某些情况下，这意味着我可能只获得了我想要的30%，有时甚至更少，他们可能已经获得70%甚至更多，但这是有用的。我不断使用领导力的三个维度来取得成果，尤其是在战略和执行方面，因为它包括我在树林里所走的路（我们的提议）以及他们认为可行的想法。我寻求我能获得的最高水平的合作。

“你知道吗？当这个方法奏效时，我一度不敢相信。我尝试了思维与行动闭环，尽我所能地停留在循环中，而那些干扰领导力的因素开始消失，就好像周围的人都不知道自己在做什么，你就占了上风。在发生改变时，你根本不知道我在对话中听到了多少次‘我们做不到’这样的话。可是后来，这些话逐渐都不见了。我在循环回路中获得了满满的能量，我能够带领整个芝加哥走出思维洞穴。直到我让所有人都朝着正确的方向发展之后，我才开始看到群体领导的综合动力。之所以说是‘综合动力’，是因为他们还不完整，但是我确实发现他们开始了解自己的角色，并在合作中发挥个人的作用。”

正如温斯顿•丘吉尔所说：“永远不要浪费一场危机。”从定义上看，一场危机是关键点。当然，它通常会朝着更糟的方向发展，当然也有向好的可能。作为危机的元领导者，危机是你塑造奇迹的机会。这是TSA带给我们的经验。

你永远无法知道危机何时到来。当危机真的到来时，要有条不紊地从一个转变跨向另一个转变。执行你已学到并且付诸行动的事情。随着情况的发展来调整你的工作。由于熟练性增强，你将会为大脑工作室开发出更多的方法和工具。而随着时间的推移，你的适应能力也会增强，从而建立起信心。你的经历越多，这些前所未有的经历就越有可能内化为一种习惯。在处理突发的状况时，你会收集熟悉的模式和行为供现实应用。

例如，救护车的随车医护人员接受过专业培训，可以在可怕的现场为伤势严重的患者进行医疗救助。对受害者来说，这可能是一场改变一生的危机。对围观者来说，这是一个令人痛苦的事件。对医护人员来说，这只是又一个工作日而已，这是他们之前已经看到并且会再次看到的悲伤之事。他们知道如何去处理。他们要做的就是履行常规。

唐•博伊斯是哈佛管理层危机领导力课程的校友，也是一位高级别的危机应对官员。他此前曾在纽约做医护工作。在早期担任这一职务时，每当他接手一起事件，他首先会调查情况以评估他和其他人必须要做的事情。无论现场多么令人震惊，他都对自己所面对的创伤泰然处之。打开医疗袋或气袋，迅速评估库存，确保自己拥有所需的所有医疗物品。另一个转向时刻则是，他有一套自己的方法，使自己脱离思维洞穴，并且有效地挽救生命。这些转向的瞬间为他提供了短暂的停顿，可以自我恢复并制订相应的行动计划。这些例行举动增强了他的信心，让他可以应付出现的任何情况。尽管他已经改变了工作阵地，但他保留了此前的元领导作风——让自己的心理准备与面对的实际工作保持同步。

危机元领导力的最后一点：领导者通常不愿意自己照顾自己。当你照顾他人时，别忘了照顾自己。在恰当的时机要适当休息，尤其是在严重的危机中，适当的休息更是不可或缺的。随着时间的推移，你的工作状态也会下降，超出极限的工作对你自己和他人都是不利的。

休息片刻，此时你的大脑其实也还在工作（忙于消化处理你在危机中经历的一切）。受到眼前景象和经历之事的冲击，你可能需要一些时间才能走出思维洞穴。独处一会儿，暂时忘记你的职责，顺其自然。如果想哭的话不妨就哭出来。此刻，你孤身一人；此刻，你不是其他人的领导者。当你重新回归自己的角色时，这些独处的时刻可以让你的内心更加坚强。

记得照顾好自己，并且让身边的追随者以你为榜样，这样可以提高团队绩效。身边的团队成员也可能筋疲力尽，情绪激动，但却害怕在你或同伴面前展露自己的情绪。在接管H1N1疫情紧急应对工作三周后，美国疾病控制与预防中心前代理主任理查德•贝瑟宣布自己要请一天假，他还鼓励其他人也这样做。暂时离开并“满血”回归其实也是一种信任票，这一票投给了在元领导者暂时离开时代理工作的其他人。

在危机中，做一个细心、专注且努力的元领导者榜样。你的工作是带领你的追随者走出危机。照顾好自己也是照顾他人的一个重要组成部分。

自我发问

• 反思你经历的危机。你做得好吗？你能做得更好吗？在危机时期如何提高自己的能力和洞察力？

• 工作转向是一个非常个人化的过程。对别人有效的方法，可能对你无效。你需要什么样的经验脚本？如何才能适应和扩展它们以应对危机（这些危机包括你以前经历的危机以及对你而言未来将出现的新危机）？

• 将危机视为机遇的想法其实很少见。在你的经历里，危机激发了哪些机会？发生了什么？领导者如何利用这一时刻？结果如何？

本文的主旨包含“在最重要的时刻如何领导”这层含义。“何时”是一种动态的时间概念，指的是“人们是否跟随你”。时间元视角的中心是时间运筹，即把握时间，与时俱进甚至未雨绸缪。我们在本文向读者呈现的既是一种思考时间的方法，也是一种运用时间的工具，使其成为元领导力的一部分。

人们通常将危机看成时间长河中的一个瞬间，但事实却不是这么简单。危机的形成、爆发与演变需要经历一段过程。其间危机的转变是逐步进行的，而时间却似乎飞快逝去。相较之下，当危机处理过程中挫败感多于成就感时，我们的感受就会变成度日如年，甚至有回溯之感。你的元领导责任是在危机或变革期间保持平衡和韧性。实现这个目标需要理解并应对时间的复杂性。

领导力的执行成果通常以有形的操作性指标来衡量，譬如赚取或累积的资金，受影响人数、遇难人数或获救人数，受损财产、挽救财产或捣毁财产的数额。此外，无形资产同样也会处于危险之中，其中最重要的无形资产便是时间。我们看不到时间，也无法更改时间；我们无法超越时间前进，也无法在时间中后退。作为元领导者，你感知时间与影响时间的方式常常感动乃至激励自己的跟随者，但同样，你处理时间的方式也有可能分散追随者的注意力。