还有一类人员决策是必然失败的。我称之为“寡妇制造者”。第23章对它做过简要探讨。

在商业世界里，寡妇制造者就是一个连续挫败两个能干人士的职务。担任这个职务的第三个人，无论他多么能干，都几乎必然遭到挫败。对这样一个职务，唯一的办法就是取消这个岗位，对工作进行调整。寡妇制造者通常出现在一个快速增长和快速变化的组织中。

我们来看一个典型的事例。

它发生在20世纪60年代末～70年代初。当时，纽约的许多大型商业银行都建立了国际部。然而，直到这个时候，就算美国最大的银行也是一家纯粹的国内银行。这些银行每一家都设有一名国际业务副总裁，他们的职责便是为本行的国内客户提供一些常规的服务，例如开具信用证或者购买外汇，等等。至于其他的非国内业务，则一概交给往来的外国银行办理。

后来，纽约所有的银行，还有芝加哥和旧金山的大银行，几乎在一夜之间都开始从事真正的国际业务，并且大力推进这些业务。这时，国际业务副总裁这个职务就成了寡妇制造者。

有人向一位顶尖的金融律师请教这是怎么一回事，他回答说：“你说的就是寡妇制造者。对它们只有一个办法：取消这个岗位，进行调整。”

寡妇制造者这种现象发生在许多组织中。例如，有一个以培养本科生为主的教学型学院在10年内变成了一所大规模的研究型大学，在此过程中就裁撤了两名优秀的校长和无数名系主任，因为它的职务结构还是维持原样未变。同样，这些职位只有在整个学校对职务结构彻底地调整之后，任职者才有可能取得成功。

把反馈控制融入人员决策

就反馈控制的重要性和效果而言，管理者工作和职务的各个方面，没有哪一个能超过人员决策。

没有谁是不心存成见的。没有谁不会因为说不清的原因讨厌某一个人。没有谁对别人是完全客观的。很多时候我们对某个人的印象是由很久以前一件很鸡毛蒜皮的事情形成的，例如那个人笑的方式，或者许多年前双方第一次见面时的装束，等等。没有谁能抗拒奉承。

也没有谁是“慧眼识人”的——只有态度严肃认真并以系统的方式做出人员决策的人，剩下的就是不那么做的人。因此，绝对有必要在人员决策中建立反馈控制。

反馈控制是这样实现的：你每做一个人员决策，就把自己的期望以及应该取得的结果写下来，例如你在任命某个销售明星担任中西部地区的销售经理时，是不是希望他招聘并且培训一支新的销售队伍？

然后，确保这名新任经理理解这一点。9～12个月以后，你把这些期望与实际结果进行对照。采用这种方法，你很快就会发现你做人员决策时在哪些方面很擅长，在哪些方面还存在一些问题，在哪些方面则容易犯下大错。这也是做好人员决策一个绝对不可缺少的要素。

人员决策的力量

人员决策是组织控制的终极手段。没有一个组织的绩效能够超出它的员工的绩效。想要寻找“更好”的员工也是徒劳，因为“更好”的员工通常来说并不存在。只有岗位安排得当和安排失当的员工。人员决策是非常受人瞩目的，组织中的每一个人都知道谁被安排到了某个岗位上面。

员工是通过管理当局的人员决策来判断管理当局的价值观和能力的。如果他们的人员决策是以公司政治而不是以功绩作为标准的，组织内每一个人都会清楚这一点，那么他们就会因为管理当局忽视绩效而产生鄙夷的情绪，而且要么是变得灰心丧气，要么就是自己也开始玩弄权术，并且后一种情况往往更常发生。

管理者通常不能判断某个战略举措是否得当，他们也未必对此感兴趣。“我不知道我们为什么要买澳大利亚的这个企业，但是它不会干涉我们沃思堡这里的业务”——这是一种很常见的反应。但是，高管们要能让这些更加了解乔的管理者在得知“乔•史密斯成了XYZ事业部的会计师”时说出这样的话：“乔得到提升是应当的，他是个好的人选，这个想要取得快速增长的事业部，找他去搞核算真是找对了人。”

但如果乔之所以得到提拔是因为他是一个玩弄权术的人，那么每一个人都会明白这一点。于是他们就会说：“明白了，那就是在这家公司里得到提升的方法。”正如我们早就明白的，组织成员通常会按照其他人受到奖励的方式行事。奖励如果归属那些绩效差、阿谀奉承，甚至只会投机取巧的人，那么大家都会变成绩效差、阿谀奉承，甚至只会投机取巧的人。

不努力把人员决策做好的管理者，除了只会取得糟糕的绩效之外，他们还有可能辱没组织的尊严。然而，管理者没有任何理由不做好人员决策。要做到这一点，你只须遵从人员决策的五个步骤和五条基本原则。

做人员决策可分为五个步骤：把任务考虑清楚；考察3～5个合格的候选人；分析每一个人的长处；向每一个候选人的同事和上司询问这个人的有关情况；确保得到任命的人理解职务及其要求，然后在到任后做出反馈。

决策者必须遵守五条基本原则。第一，为每一个失败的人员决策承担责任。第二，接受“绩效差的人就必须调离”这条原则。这是对组织、对当事人及其同事负责任。第三，这并不意味着这个人必须遭到解雇，而是应该给他换一个适合发挥长处的职位。第四，管理者有责任做好针对每一个职位的每一个人员决策。第五，新员工最好是首先安排到已经存在的职位上。这些职位的要求已经明确，他们有需要的话可以得到别人的帮助。

管理沟通

我们如今有越来越多的机会进行沟通，也就是同别人交谈。我们拥有的沟通手段之多，已经超出自第一次世界大战前后开始从事组织沟通问题研究的人的想象。组织沟通已经成为有关领域的学生以及各种机构，包括企业、军队、公共行政管理、医院、大学和研究机构中的工作人员所关心的中心问题。在改进大型机构的沟通这个领域聚集的人才之多，包括心理学家、人际关系专家、管理者和管理专业的学生，等等，他们付出的精力之多以及他们的投入程度，没有哪个领域能与之媲美。

然而，沟通却像神秘的独角兽那样难得一见。噪声增加得如此之快，以至于人们只知道大家都在议论沟通，除此之外就根本听不到什么。显然，沟通变得越来越少。

柏拉图的《斐德罗篇》是现存的最古老的修辞学著述之一，书中记载苏格拉底认为在跟别人说话时，要使用对方的话语，也就是说，跟木匠说话就要使用木匠经常使用的比喻，如此等等。只有使用信息接受方的语言或者术语，才能真正实现沟通，而术语又是以经验为基础的，因此试图向对方解释术语是没有什么用处的。如果使用的术语不是他们自己的术语，他们就不可能理解，因为那些术语完全超出了他们的理解能力范围。

沟通时，无论使用的媒介是什么，要问的第一个问题都必须是：“它在接受者的理解能力范围之内吗？他接受得了吗？”

人们总是试图把各种印象和刺激纳入某个期望框架中，并且竭力抵制“改变想法”，也就是去感知自己并不期望感知的东西，或者不去感知自己期望感知的事情。当然，可以提醒人们注意，他们所感知的与他们所期望的其实是完全相反的。要做到这一点，我们首先必须了解他们期望感知到的东西是什么。然后，还必须有一个明确无误的信号——“这是不同的”，也就是打断连续性的一种震动。

因此，在沟通以前，我们必须知道接受者期望看到和听到的是什么，这样才能弄清对方的期望是什么以及能否利用这种期望进行沟通，或者是否需要有一种“异化的震动”或“觉醒”，以便打破接受者的期望，迫使他承认他预期之外的事情已经发生。

如果符合接受者的愿望、价值观和目的，沟通就会有很好的效果；如果相悖，沟通就会毫无效果。效果最好的沟通是导致“转变”，也就是性格、价值观、信念和愿望的变化。不过这种情况是极为罕见的，是每一个人在内心里都会强烈抵制的。据《圣经》记载，即使是上帝，也只有先把以色列扫罗王的眼睛打瞎，才能把他提到使徒保罗的地位。因此，通常来说，除非信息符合接受者的价值观，否则就不可能实现沟通。

信息以沟通为先决条件。信息总是编码的，为了接收这些编码，更不用说使用这些编码，接受者必须理解这些编码，这就要求有事先的协议，也就是要求有某种沟通。

换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能完全是“共同经历”，不需要任何逻辑。最重要的是感知而不是信息。