你应该如何与外部建立联系，展望未来，增强影响力，结合自身经历说服别人从而实现改变呢？你该如何开始学习成为一名优秀的领导者呢？第一件事就是，你需要把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的事。

对于那些想要进步的领导者来说，这个学习过程并不是一个简单的技能训练过程（如提升你的谈判或倾听技巧），而是一个复杂的过程，涉及改变你之前所认为的重要的事和值得你去做的事。因此，最佳的起点是扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什么，会产生一些新的想法。

不管你目前的情况是什么样的，以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台：

◎增强你对形势的定位感

◎接触你专业领域之外的项目

◎参与外部活动

◎结合个人经历谈谈“为什么”

◎放松你的日程安排

增强你对形势的定位感

一个领导者需要了解其所在行业的大背景：新技术会如何影响该行业？不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色？劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划？虽然一个好的管理者可以拿到完美的业绩成绩，但是领导者却能在以上问题中提升他们的外在表现力。要了解所在行业的大背景，就需要领导者有一个良好的形势定位感，他要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事。

我们回过头来看一下本章之前讲过的苏菲的故事，她遇到了一些麻烦，因为她只能感觉到一些最基本的事，所以对于公司或者市场将要发生的事没有一点察觉。她对那些政治斗争也毫不知情，也不知道关于整合制造商和供应商的讨论，而且没有加入公司内任何一个小团体。

你的职位越高或是责任越大，你的工作就越需要你具备一份形势感知力。下面我们看一下现任气象频道CEO大卫•肯尼（David Kenny）的观点：

那么一个初级领导者该如何增强自己的感知能力呢？萨利姆曾是一个跨国日用品消费公司一个大型部门的经理助手，而现在他是一个新兴经济下某小公司的总经理，他的成功转变要归功于他对形势的定位能力：

当我问萨利姆他是怎样得到他的工作时，他说“增强发现趋势的敏感度”让他获得了优势：

毋庸置疑，萨利姆在当助手期间学到了很多东西，在那个位置上他看到了各个点之间是怎样联系起来的。而对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目。另一种方法我们将在提到，那就是要开始把我们的重心放在扩展人际关系网络上。

接触你专业领域之外的项目

在关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中，位居前列的一项是“接触你日常职责范围外的项目”。所有的公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的特长项目。例如，一个在高级领导者面前展示的全球产品发布会，而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的工作是找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。

例如，弗朗索瓦是某跨国制药公司的销售。尽管他觉得他的工作很刺激，但和他之前在另一个公司的工作并没什么太大的不同，因此他希望自己能坐上销售和市场管理业务主管的位置。但是由于公司没有这样的职位空缺，弗朗索瓦另外找了三个小项目去做，这样一来不仅提升了自己的领导力，还让他在老板面前留下了好印象。他所做的第一件事是，为在法国和比利时的同事们组织了一个商务会议，通过这次会议，他获得了地区副总裁的关注。接下来，他为法国联号创建并领导了一个具有竞争力的智囊团，这增加了他在整个欧洲地区的声望。这两个项目都提升了他的形象。而后，欧洲地区医疗总监任命他担任一个跨职能团队重要的意见领导者。而他所在的国家——法国成为一个试点，由他来领导运营该项目。

很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫。毕竟，我们都挣扎着想要为我们的私人生活赢取一些时间，而这些项目工作常常会成为我们日常任务的首要解决对象。但是涉及成为一名优秀的领导者时，与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选择。我的一个学生给了她同学们一个很好的建议：“我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间，把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围。”

那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。我的一个学生参加他们公司内一个“寻找最佳领导力实践方法”的项目，该项目一部分是为了提升员工的融入度，从而减少重要员工的流动。这段跨职能的工作经历不仅让他了解到如何能做到非职权影响，以及让他明白了之前的工作习惯会阻碍他的发展，还帮助他发现自己对咨询方面的兴趣，因此两年后他转到了一个咨询部门工作。

的确，在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题，理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。

参与外部活动

当一个内部项目不可行（或其实可能可行）时，你在组织外所扮演的角色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的，它能提升你受关注的程度。更重要的是，能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前景。下面让我们来看一个例子。

罗伯特是一名高级政策专家，他非常希望自己能领导公司的一些负责盈利和亏损的业务。但是他不确定自己是否已经做好准备，因为他注意到自己还缺少跨职能经验以及缺乏足够的财务知识。虽然他的老板史蒂夫答应给他安排一个更大的任务，但史蒂夫心里也怀疑他是否能胜任。罗伯特做他的下属已经好几年了，像很多其他上级一样，史蒂夫仍然把罗伯特看成一个“刚入门的新手”，这也是出于好意。

为了证明自己的能力，罗伯特仅仅是通过更努力地工作来证明。公司准备发布一个重要的新产品的时候，他所在部门的工作会变得很忙。他第二个孩子的出生已经使得他参与外部活动的计划中断，这次新产品的发布更是让他没有时间参与之前那些能让他了解行业现状的会议。但是由于他对发展前景越来越迷茫，最终他改变了行动计划。他决定继续参加那些外部活动，从而为升职创造更多的机会。

一开始的时候，罗伯特不知道该从何做起，因为他在之前参加的外部活动中，所任职务也只是一个下属而已。但之后他偶然间发现一家专注于创新的工业集团也正在探索一款小众产品（Niche Product）。利用他对自己所在公司的认识，罗伯特自告奋勇地组织了一个座谈会。建议他组织这个座谈会的人是一个叫托马斯的企业家，托马斯正在快速发展一项新产品线的专利，但是没有大公司的经验，而正好罗伯特有这样的经验，这就使得他们两个建立了深厚的友谊，久而久之，托马斯越来越依赖罗伯特为他解决组织的难题。

随着他们关系的发展，罗伯特发现自己的知识和经验都有了很大的提升，都超过了日常职能的范围。这一新的发现间接地对罗伯特的做事方法产生了很大的影响。他越来越好奇其他部门的人做些什么工作，开始问一些不同的问题，对自己提出的建议也越来越自信。他学会了重新分配自己的时间，腾出更多时间来扩展自己的外部利益范围。身边的人都看到了他的转变，一段时间后，他的老板和同事也都开始关注罗伯特的想法。

再多的自省也没有办法给罗伯特带来他现在所获得的能力，这一切还要感谢他和托马斯建立起的关系。最终，他在托马斯眼中的形象帮助他建立起自信，而正是有了这样的自信，他变得更有闯劲，更有说服力。

下面我们再举另一个关于参加外部活动如何能帮助你成长的好例子：大卫之前是项目融资和融资杠杆方面的专家，后来成功成为欧洲商业银行的区域经理。他的管理方法非常符合未来发展的趋势，但是欧洲衰退的经济环境限制了他发展的可能性。由于害怕出现职业高原（Career Plateau：美国心理学家弗朗斯提出，是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，其所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小），他做了以下两件事：第一件事是，他自愿参加位于法兰克福市总公司的一个大项目。该项目需要他每周腾出一两天的时间去和一群之前不认识的高级管理者们建立联系（这使得他不得不把更多的日常工作分派给下属去做）；第二件事是，他参加了青年总裁组织（Youth Presidents Organization），在这里他建立了更多人脉，帮助他用更有创造性的方法去思考下一步可能要走的路。像罗伯特一样，大卫过去不知道他该怎样从另一个不同的方向去改写他的简历，因为公司里很多人都只是遵循着一条更为传统的路。但是在青年总裁组织里就不是这样的，在那里他学到如何计划并卖出自己的想法，并且还有了更多的选择权。

如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。例如，我的一个学生每天都找机会在会议上发言。最近，他在公司的会议上谈论了在尼日利亚的生活，他在那里工作了很多年，一开始，他先放了一段在拉各斯日常生活的视频，然后与一些要出国的候选人进行了问答讨论。这些活动比他预想的要值得去做，“我发现树立你的个人形象能增加你参与战略性讨论的机会，还能让你暂时放下手头烦琐的日常工作。”

学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些。例如，某互联网商务公司的部门经理在一个月的时间里，通过与不同组织的市场专家进行早餐会，创建了她自己的市场专家团队。这些外部活动能帮助你看见更多的可能性，增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度。正如罗伯特所发现的，在这个过程中，它能促使你摆脱那些需要耗费大量时间的日常工作，你并没有必要在这些事情上花费太多精力。附加材料“谢丽尔•桑德伯格（Sheryl Sandberg）所参与的外部活动”是证明参加外部活动受益良多的另一个好的例子。

结合个人经历谈谈“为什么”

TED讨论和演讲取得的巨大成功推动了大量畅销书和培训班的发展，这些畅销书和培训班教人们如何像在TED舞台上的那些人一样演讲。人们都很想看这方面的畅销书或是参加培训班，因为现今无论我们从事什么样的工作，沟通都是一项非常重要的技能。在成为一名优秀的领导者过程中，我们同样发现需要把想法展示在更多的人面前，这些人不一定和我们有着同样的想法，或不在一个专业领域范围内。所以，如果要让越来越多的人听懂我们的想法，通常就需要学会讲一个好故事。

TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：以演讲者的个人故事开场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点。只要听众们被故事所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分——就更容易被听众所接受和记住。演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具体化。

例如，作家伊丽莎白•吉尔伯特（Elizabeth Gilbert）的演讲主题是“创造性天才的本质”，开场她讲述了当她所著的《美食、祈祷和恋爱》（Eat，Pray，Love）一书出乎意料地获得成功后，她所陷入的困境。所有人都告诉她，包括她自己也相信，在30岁的时候登上了成功的顶峰，那么接下来便会开始一直走下坡路了。那么，之后的几十年该如何激励自己继续做作家呢？她通过研究创造力的过程来寻求这个问题的答案。由此发现几个世纪以来，有关创造力的观点在不断地变化，从将天才视为后天所得到的东西这样一个陈旧的观点转变为如今认为天才是先天所带有的特质的新观点上。该研究帮助她了解到我们不能直接创造一些非常有创造性的工作，因为我们常常无法控制自己的灵感。我们所能做的就是做好需要做好的部分，那就是每天都遵照一定的系统去做事，如此一来，在某些对的时候，灵感就会来临。

心理学家杰罗姆•布鲁纳（Jerome Bruner）指出，如果一个信息重复20遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。如果吉尔伯特只是说出她的研究并举出一些“创造性天才的本质”的例子，那么我不知道我能记住多少她所说的内容。但是我记住了她的故事，当文学界将她推到顶峰后她依旧每天努力写作。当我们希望别人相信我们所相信的，一个好的故事就会变得尤为重要，因为这样他们才会按照我们所希望的那样去做。从很久以前开始，像吉尔伯特这样与“挑战”有关的好故事可以测试并塑造领导者的性格，或是揭示领导者的目的。附加材料“一个好故事所需具备的要素”告诉我们演讲者要带领观众融入他的演讲时，他所讲述的故事所需要具备的一些基本元素。

你的信仰是什么？你是如何产生这样的信仰的？答案都在你的故事里：你的成长过程，那些塑造你性格的经历，需要从容应对的挑战时刻以及给你重要教训的失败经历。当我们希望别人能了解自己时，会与其分享我们的童年、家庭、教育经历、初恋、政见的发展，等等。为什么我们会购买一些著名领导者的传记或是自传？因为我们想要更多地了解他们的成长经历，关于他们的丰功伟绩、他们的创伤以及他们的小缺点，而并不是那些关于他们如何增加利润的五点计划。然而，对于大多数人来说，我们已错失良机，没有机会在工作中去讲述自己的故事。

或许你已经知道你最好的故事是什么，那么现在需要学习的是寻找对的时机和对的方法将它们展示出来。一种方法是，关注那些善于讲故事的人，观察他们是如何做演讲的。此外，多试着去练习能够对你产生很多帮助。以上提到的方法最大的好处之一是，它们能给你提供现成的、活生生的听众来听你讲故事。

在任何情况下，你都有可能被问道：“你能给我们讲讲关于你自己的故事吗？”，或是“你做了什么？”，又或是“我们要去哪里？”。以你自己的故事作为开场白：在每一次演讲中都自发地提到。或者如果你觉得这个步骤非常重要，那就加入一个像宴会主持人一样的组织，或是参加演讲班，在那有一群陌生的观众来听你演讲。当你演讲能力提升以后，抓住公司里的机会，如告别晚宴或年会来进行展示。我的一个学生偶然参加了一个演讲班，又碰巧有机会让他在公司里进行一次大的演讲。他没有展示PPT而是讲了自己的三个故事。他告诉我他的演讲从来没有获得过这么多的赞赏。

一遍又一遍地讲述你的故事，一遍又一遍地修改你的史诗体小说，改到你满意为止。改到最能打动人，最真实的那一版为止。

放松你的日程安排

很多年前，一个不为人所知的管理学者约翰•科特（John Kotter）拿着一台手持相机，跟踪拍摄了一群总经理的生活，看看实际上他们每天都在做什么（和大家以为他们每天所做的恰恰相反）。最令他惊讶的是，最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个。

他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上，甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候，他们的工作看起来并不像真正意义上的工作。他们会到处走动，不时地出现在各个办公室里，与重要客户在机场休息室进行长时间的讨论等等。这些“碰巧”的会议通常都非常短，随机性很强。但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息，讨论重要的事务，或是加强与合作伙伴的联系（通常都是男性）。比起进行报告或者正式的展示，这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。

此外，科特还记录了一个管理者的日程安排。正如你所预料的，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有着明显的差别。但是和你所想的又不完全一样。最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告。

因此要成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样，那么就意味着日常工作和即时需求占据了你的时间，让你没有时间来进行那些非正式的领导工作。当你把自己的时间都安排满了，你很难空出时间来想一想，自己是否把精力都放在了正确的事情上。正是因为时间有限，而要做的事又很多，所以我们没有办法从日程表上空出时间。

美国哈佛大学经济学家森德希尔•穆莱纳桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯顿大学心理学教授埃尔德•沙菲尔（Eldar Shafir）合著的名为《稀缺》（Scarcity）的书中在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对比。他们指出，两者都能将你限制在一根“管子”（Tunneling）中，人们只能看到“管子”中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。

穆莱纳桑和沙菲尔用某医院的故事来证明这个观点，该医院的病房常常被提前预约满了。而由于病房都满了，所以当有急诊时——常常出现这样的情况——医院只能把手术计划拖延。“因此，医务人员常常在深夜两点都还在做手术，而医师们常常要等上好几个小时才能做大约只有两个小时的手术，其他工作人员也常常不定时地加班。”因为医院的手术经常滞后，所以经常需要不停地重新安排工作，从而造成了一个低效又高压的工作形式。

像大多数遇到问题的公司一样，医院从外部聘用了一个顾问，他提出一个令人惊讶的解决方法：空出一个手术室来应对急诊病人。像我们大多数人会有的反应一样，医院的管理者说：“我们都已经非常忙了，他还要我们空出一个手术室，这太过分了。”

就像对于很多过于投入的人来说，他们无法想象把花费大量时间一直在做的事停下来重新组织，更不要说放弃有用或是没用的珍贵资源，医院管理者也产生了同样的怀疑。但是空出一个手术室的方法奏效了。有了一个空手术室后，医务人员能更有效地处理一些紧急病例，不用重新计划所有的一切。因此，他们加班的时间也减少了，手术的效率也提高了。

所以这个道理是说给一些把计划安排得过满的管理者听的。我们需要明白，越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事。如此一来，才能像科特调查的一些高效管理者们所说的：空出的时间我们都用来提升了自己的领导能力。