工作的世界依靠“隐性会议议程”来成长。多年前，我们接受了“人们不说话只是因为自己不想说”的理论。如果他们想要隐藏“真实”的自我，我们就让他们生活在自己的选择里。这不是我们的责任，让别人做他们不想做的事情比我们自己做更费力。假设每个人都有自己的秘密，你就不会失望。一个领导的责任就是让他们在准备好的事情上面大展宏图。若是你先去填补每个人的短处，你将不会做成任何事。

在某些企业文化中，众多人在开会时，如果询问他们的意见，大家都会闭口不言。我们知道，他们考虑在这种场合闭口，主动说话可能会被大家视为不合时宜的自我推销。这与公共的企业文化规范背道而驰，不要纵容这种行为。如果你想知道满屋子沉默的人的想法，可以尝试这样：要求他们以你之前提及的小组形式讨论（有关目标、成果或关注点）。随后请每个人阐述自己的理解，你会惊讶地发现有多少“隐藏起来”的想法和感情将公之于众。人们各抒己见，并不会重复别人的观点。

自己做得越少，别人会做得越多

试着比你平时做得少些，当你后退一步，别人就会自告奋勇。如果你相信每个人都在全力以赴，你就不需要要求他们去做得更好。每次你用你的行动去修复完善一个人或者一个小组的工作的时候，就剥夺了别人亲历的机会。越解释或是越为自己辩护，越说明人们独立发现自己需求的空间就越小。不如确立目标，询问他们将计划如何达到目标，让他们对自己的计划负责。

在马弗的首次咨询任务中，他在与大型非营利性机构邻近的办公室中不断地面试，目标是要完成一份应邀者集体性经验的书面报告，以此帮助评估他们的工作。他问有经验的同事，“为什么我们要从每间房子挨个问起，问他们每天一起吃午餐的感受？”

他在与小组讨论报告时得到了答案。但是，人们对这个“发现”有争议，怀疑这项分析，也从未谈论过这些事情。他得知谈论的人从他们一对一的咨询中得出了不同的结论。这同样适用于领导，团队会议的主要潜在好处是方便对话。

鼓励自我管理

领导拥有自我控制能力的小组是一项值得掌握的技能。每时每刻，如果在房间里有一半的人扮演着领导的角色，这就免去了你不少负担。

几十人甚至几百人有能力在6～8人的小组中表现出自我组织的能力，只要每个小组能选出自己小组的讨论领导者、计时员、记录员还有汇报员：

组织讨论的领导者要确保在合适的时间内听到每个人发表的言论。

计时员提醒小组人员注意剩余时间并给出信号，以及监督组员做报告。

记录员记录发言者的话，将小组的成果记录在写字板上，要求大家用简短的话语复述过长的想法。

汇报员及时向大组汇报。

不可避免的是，有些组会比其他组做得好。帮助落后者的欲望会让人难以抗拒。我们建议避免这个陷阱，你的目标是提高整体表现，而不是优化个别小组的行为。如果你想要大家管理好自己，就让他们自己去做。除非邀请你，否则不要参与其中。学会保持沉默，在员工学习的时候给予支持，这不仅仅是一项管理问题。邀请小组为他们的工作负责会带来很大成果。

领导力包括告知大家需要什么，而不是如何去得到。

控制你的情绪

会议提供无尽的机会，让你去处理脑海中那些细微的声音并如何追求完美。一位好的领导者——那声音如此说——会制止高声说话的人，而让安静的人去谈论观点。好的领导会将尴尬化作欢笑，将仇恨化作相互支持。不仅如此，一个好的领导会激励大家、鼓舞大家，为大家提供答案，还会将承诺付诸实践。如果这些都没有发生，那就是你的错。内心的责备和惋惜会促使我们想要得到还不曾拥有的东西。我建议降低这些唠叨的音量。我们催促你接受自己的冲动——使其变得完美，令每个人都高兴、有活力、不拌嘴地安排所有事情。当你意识到自己变得焦虑或者想要纠正他们的错误时，最简单的方法就是抖抖腿、做做鬼脸。这样持续10秒钟，看看会发生什么。

鼓励谈话

这里的谈话指的是渴望发言的人能够畅所欲言。如果提倡这种行为，那就持之以恒，直到所有人都发表过自己的想法。要做到这一点，必须明确表示：你愿意考虑他们提出的任何想法。这就要求你要了解自己的“敏感问题”在哪里。若是有人逼迫你，则静观其变，不要自我防御或反击，也不要急于处理大家提出的每个问题，从而确保会议中的对话顺利进行。当整个感知范围出现时，新的创意就会浮现。于是你就能够请大家总结他们听到的内容，询问大家想要做的事情。你将会发现很可能以后大家工作会更负责。

建议：会议开始前，需要说明一下，表示你认为听到任何一个人的发言都很重要。我们补充说明一下，在概念清晰、激动兴奋和注意力集中之前，困惑、焦虑以及离题这些情况都可能发生。你要声明所有的想法都值得聆听，为此要建立一条规范来避免争执。当大家不用兜售或者捍卫自己的意见时，就会更容易改变自己的行为。会议结束时，确认每个人都清楚最后的决定。若时机恰当，请他们陈述自己将采取怎样的措施。

“我需要知晓他人的想法，这让我有安全感”

艾迪恩•麦金利，前首席执行官

弗马纳区议会（北爱尔兰橘郡）

当我初次成为一名领导者时，就迅速认识到自己需要保证大家进行谈话。我需要安全地知晓他人的想法，去探索并做出选择。我知道，这会帮我克服领导他人产生的孤寂。在多种多样的观点中，你有足够的证据和信息能做出更好的选择。

当我还是弗马纳区的首席执行官时，曾经做了一件非常冒险的事请。当时我召开了有史以来第一次包括团体、商业以及国营部门的会议。最终这场“麻烦”的高度上升到北爱尔兰天主教教徒与新教教徒之间的骚乱。我不得不鼓起勇气，推销想法，与对手携手。我需要有人反映这个团体，除此之外没有更好的方法了。他们觉得被人询问是光荣的，最终承担起履行诺言的责任。

对话可能是会议中最困难的事情。这对于我来说并不是有口无心的。讨论中很容易发生争吵并说：“我最懂，我了解这项工作。”如今变化的脚步推动人们越来越快地决策。当大家都选择走捷径的时候，最终结果就是不分享所有权。我的经验就是无论多么困难，对话从不会浪费时间。

[1] Fryshuset，位于瑞典斯德哥尔摩的一家会议活动中心。

激发：责任共担，让你的员工摆脱依赖

谨慎承担所有责任，否则你只能加强依赖。可以鼓励团队人员对他们所言、所做以及接下来发生的事情共同承担起责任。一种可以释放自己的途径就是：放弃判断需求，决心与大家按他们自己的方式工作，安排工作让大家自愿合作。把对话当作基础方法，询问他们想要做什么，那样会促使员工进行自我控制。这是领导力的高级实践。

如何运用

◆接受每个人都在尽力而为。如果你认为他们可以做得更好，就改变自己的行为举止。下一次你听见让自己生厌的观点时，看看是否能够从中找到自己认同的部分，当众承认你认同或者仅对自己承认。

◆不要“隐藏的会议”。与其探索人们没有说的话，不如把注意力放在人们说了些什么。看看你的设想会得出什么结果。

◆鼓励自我管理。如果你主持一项大型会议，邀请他人共同承担责任，试着用这4个重要的角色：讨论领导者、计时员、记录员以及汇报员。

引导：接受焦虑，广泛传递正能量

要点

◆焦虑会使领导者产生困惑。它影响人们对新技术、竞争、顾客喜好、预算缩减、骤然裁员、改进的组织结构的反应。

◆高度紧张会带来流言蜚语，助长依赖性，产生冲突，甚至导致麻痹。

◆你可以把焦虑当作一件必然要经历的困难，也可以把它当作有价值的朋友。

◆把焦虑视作“被封存的激情”会带给你更多非常规却有用的领导才能。

◆在本章中，我们会向你展示如何把焦虑转化成创造力，虽然这种创造力被超出你控制范围的情况所压制。

焦虑，每个人都会有。没有人喜欢这样的感觉。如果你观看晚间新闻，有可能沉溺于焦虑。你可以把注意力集中在单一的重大事件上，也可以体会混沌世界中自由漂浮的蝴蝶。在中学和大学里，你在考试、测验的时候都曾遭遇过焦虑。那时假如你学会有技巧性地处理它，你可能会成为一名拔尖的学生。假设你把它当作让自己非常痛苦的缺点，而不是纠正行为的一扇门，那么你就无法成为一名优秀的学生。当意外发生时，你面临两种可预测的挑战：一种是控制自我情感，另一种是帮助他人去控制他们的情感。你可以否认焦虑，咒骂它，或者指责身边的人——这个人常常就是你自己；你也可以用焦虑的感受发现新的创意来源。