制定创造价值的客户规划，需要各个职能部门的通力协作。这时，销售人员就要发挥领导作用，负责召集、协调，安排客户见面及团队讨论。要想把销售工作做好，外部的客户关系固然重要，内部的跨部门协同也不可忽视。其中，销售人员的作用非常关键，要能领导整个跨部门的客户服务团队，确保彼此之间进行定期沟通及坦诚交流。

在新型销售模式下，企业各部门的相关人员都应与客户公司的同行建立联系，形成互动。对过程中收集到的客户信息，销售人员要能加以收集分享、分析研究。在讨论客户需求及解决方案时，销售人员要能充分调动大家的积极性和创造性，集思广益，出谋划策。每个部门都有自己的工作重点、预算限制和业绩目标，难免各自为政，阻碍企业为客户创造价值。这时更需要团队领导挺身而出，帮助大家统一思想、顾全大局，放下本部门的一时私利，全心投入为客户服务。当各个部门都能做到舍小家为大家时，他们在实施过程中也会更加努力、更有动力。

回到美德维实伟克的例子，其实成功推出新的Natralock包装解决方案就需要各个部门的通力合作。例如，产品研发及生产需要大量的持续投资，必须得到运营及财务部门的首肯。有了产品之后，资源配置及营销思路也要进行相应的调整。例如，营销部门必须全力支持新品上市；销售部门要与客户沟通，充分说明和原来的翻盖包装相比，新品的优势何在。Natralock是具有革命意义的新产品，会遇到的挑战自然很多，因此更需要整个团队相互支持、精诚合作。美德维实伟克之所以能大获成功，秘诀正在于此。它们组成了跨部门的项目团队，深入发掘零售商及最终消费者的需求，共同探讨可能的解决方案，设计制定自身的价值定位及客户的预期收益。它们定期开会、评估进展，发现问题并加以解决。这不是销售的一言堂，而是各部门共同协商得出的解决方案。这样，资源才会得到合理配置，问题才能得到解决。否则，光靠销售拍板，貌似效率很高，但之后运营不配合生产，财务不批准预算，整个项目就会停滞不前。

无论是对客户公司还是你所在的企业，你都要尽可能地学习其业务、发现问题、建立人脉。你要主动与各部门的同事分享客户信息，寻求他们对如何加强客户关系、如何提升客户服务的真知灼见。

这并不是说，依据上述方法，你在制定创造价值的客户规划时，就不会遇到阻碍。困难是难免的，比如明明能做到的事，就会有人说干不了。你要成为客户的代言人，帮助大家构想解决方案，推动大家实施客户规划；与此同时，你也要认真倾听，了解大家的实际困难。这就是为什么客户规划的制定绝不会一蹴而就，而是要与客户及各部门同事进行反复探讨。在这个过程中，每个人独特的专长及创意都汇集到了一起，这不仅增强了团队成员的相互关系，还促进了整个公司的信息分享及团队协作。

其实，所有参与客户分析、现状诊断及方案制订的人都成了“销售队伍”中的一员。这就像在金融服务机构，你需要召集并购及衍生品等方面的专家，共同为客户设计解决方案；在工业企业，你不仅需要与工程师一起研究，新的发动机设计是否能让原有设备更加节能，还需要与其他部门探讨，是否能把大型样机借给客户试用30天。

销售必须与财务及法务部门建立起良好关系，能在需要时立刻找到负责人，加快财务的授信分析及法务的合同审核。其根本目的就在于，要比竞争对手更快地满足客户需求。例如，EDS就为其400多家客户提供了全天候服务。遇到问题，客户可以直接投诉，然后EDS会立刻派人寻找原因，解决问题。因此，EDS真正的价值定位，就是为客户快速解决问题。当然，能做到这一切的基础就是及时、高效的内部协调机制。

如果能与客户密切沟通，你也会从中受益匪浅。例如，在制定创造价值的客户规划时，你需要经常与客户交流，挖掘他们的需求，探究不同的方案。那么怎样才能让客户愿意与你坦诚沟通、共同商讨呢？关键就在于，真正把客户利益放在第一位。绝不能强行推销既定的解决方案，而是要与客户共同探讨，如何更好地为其创造价值。只有这样，双方的互动才会更顺畅、更深入。随着客户规划的细化及双方合作的深化，客户会成为你的创意源泉，双方会实现共同的持续成长。

你的最终目标是与客户建立相互信任及双向沟通机制，这需要时间。刚开始尝试做客户规划时，很可能得不到客户的配合。不管客户态度如何，你都要带领大家收集客户信息、制定客户规划，并向客户进行介绍。

你要打造的企业组织，就是像威克•琼斯领导下的R.A.Jones公司。也许你从未听说过琼斯，但他绝对是包装行业的传奇人物。继承家族企业后，琼斯就凭借与客户的良好关系以及强大的公司实力，成功打造了很多独特的解决方案，不仅赢得了很多回头客，而且还令很多客户接踵而至。诸如宝洁、家乐氏、通用磨坊、安海斯-布希等消费品公司的高管，都与琼斯私交甚好，他们都非常乐意与他共进晚餐或是一起小酌，请他为其业务发展出谋划策。

有一次在圣路易斯，琼斯在与安海斯-布希公司的老板聊天时，听说该公司花了数千万计的广告费，但效果有限，只是提高了产品的知名度而已，而真正对客户购买决策有影响的是啤酒的包装及图案。琼斯知道该公司非常了解客户，于是主动请缨，提出要助其一臂之力，通过包装提高销量。

琼斯历来以客户为中心，要求公司技术人员根据客户需求而不是自身喜好开发产品。于是他把大家召集在了一起，共同探讨，如何帮助安海斯-布希公司改进包装设备，提高产品销量。技术人员提议为其定制设备，使其能推出每包35罐的新包装，不仅图案精美，而且售价与其竞争对手米勒每包28罐的一样。米勒要想改变包装规格，至少得等上12~14个月。虽然啤酒消费者的品牌忠诚度很高，但就在这12~14个月的时间里，安海斯-布希公司还是一举扩大了领先优势。

琼斯在制订客户解决方案时，不仅会与设计师交流，也会深入生产车间征求工人们的意见。一线工人经常能预见到生产环节可能出现的问题，并提出切实可行的解决方法，因为设备制造最终还得靠他们完成。此外，琼斯还会邀请销售及售后服务人员共同参与。

琼斯就是这样服务客户，为客户创造价值的。客户也都对此非常感谢，遇到问题也会主动要求与他合作。有一次，沃尔玛要求通用磨坊为早餐麦片推出新包装。于是，通用磨坊找到了琼斯，但他没有接这个项目。通用磨坊只得另找了一家供应商，但那家的包装设备出了很多问题。后来通用磨坊的一位高管说，每次走过那些设备时，他就心想：“要是换成琼斯，问题早就解决了，销量也早该上去了。”

团队制定客户规划

2005年，美德维实伟克公司建立了一个跨职能团队，专门探讨如何帮助某一潜在客户解决实际业务问题。它们从收集客户信息开始，还聘请了专业机构，研究客户所在的市场格局及最终消费者的购买行为。

该潜在客户的产品是能达到餐厅水准的特色冷冻食品，主要通过商超及会员店等零售渠道销售给最终消费者。与雀巢、康尼格拉、泰森等业界巨头相比，该公司规模一般，主要凭借食材新鲜及产品品质，在市场中独树一帜。为了巩固其高端定位及定价策略，该公司还设计了独特的包装，但问题是，有些包装运抵超市时会发生破损，导致无法出售。由于“破损率”的不断攀升，有家大型超市连锁威胁说要缩小该公司的货架面积。包装破损造成的损失，并非只是成本。美德维实伟克公司委托第三方，对此做了深入的市场调研。结果显示，顾客在购买时往往注意不到包装问题，但当他们后来发现时，会对产品品质、公司品牌，甚至零售渠道，留下非常负面的印象。

该市场调研只是美德维实伟克公司所做的大量分析研究中的一部分。美德维实伟克还深入研究了冷冻食品行业，按照各个细分市场，逐一分析了过去的发展趋势，并预测了未来的增长前景。它们发现，尽管冷冻食品市场的整体增长幅度不大，但民族特色食品尤其是高端品类，极具发展潜力。如果该公司不能解决包装问题，就很可能与之擦肩而过。此外，它们还研究了该公司的盈利模式。尽管对方不是上市企业，没有公开的财务信息，但它们还是依据类似企业的经营状况，对成本、利润及库存周转等关键指标做出了大致的估算。

通过这些分析，它们发现了该公司的关键业务问题，并制订了有效的解决方案。它们为之设计了一款CNK的特殊纸板包装，不仅图案精美，而且结构坚固，不易损坏。这些的确能满足客户的直接需求，但仅仅做到这步还是不够的，它们还需要让客户看到，这种包装虽然成本稍高，但能为其创造巨大的价值，比如能够有效提高销售额及现金流、降低破损率及退货率，维护品牌形象、市场地位、货架面积及客户忠诚度。而且，每项收益背后，都有数据事实的支撑。

所有这些都是客户规划的有机组成部分。美德维实伟克公司的项目团队，正是以此为指导，推进着具体的销售工作。它们成功地说服了客户，虽然成本有所提高，但是CNK包装能够显著降低破损率，帮助客户巩固市场地位，提高货架面积，带来巨大的财务收益。它们还用同样的分析，向零售商阐明了，CNK包装为何也能为其带来价值，以及该包装对产品销售的促进作用。

对于销售人员来说，从只关心客户成本到着眼于销售增长，意味着重大的思维转变。美德维实伟克公司的新销售模式，不仅帮助公司拿下了这家潜在客户，而且更为重要的是，帮助它们赢得了客户的信任与尊重（见）。

创造价值的客户规划（简洁版）