要想破解现有的销售模式，你必须确切地知道，客户最在乎的价值是什么。客户为什么选择了你而不是你的竞争对手？为什么会一如既往地信任你，并与你建立长期的合作关系？

卢•埃克尔斯顿（Lou Eccleston）曾经担任汤姆森金融公司全球销售、市场及服务总裁，现在是Pivot公司的CEO。他说：“赢得订单本身不是目标，只是与客户有效沟通的自然结果。这表明你了解客户，并能以客户的成功来衡量自己的成功。你的成功取决于是否清楚地知道，自己能为客户做点什么，才能真正为其创造价值。如果你不能给客户的业绩带来积极的影响，那么你销售的就仅仅是一个大路货，就只能接受大路货的价格。”

还记得查理吗？他靠的是人际关系、公司品牌，以及技术更好但价格更低的产品。在他看来最后一点最重要，因为其核心卖点就是能帮客户降低成本。他计算了客户的采购成本和预计的成本节约，并由此得出了客户的投资回报率。

但客户最在乎的却是：加速收入增长、提高现金流，推动企业持续成长。查理忽略的，其竞争对手普罗吉斯公司则敏锐捕捉到了。他们提出通过持续降低库存的方式，帮助客户提高现金流，并向客户细致阐述了该方案具体如何能助其实现关键业绩目标。相比而言，普罗吉斯提出的方案，显然更符合客户的业务需求。这一差别貌似微不足道，但其实是为客户创造价值的核心所在。

绝大多数销售人员能想到的就是降低成本，这也是他们说服客户采购人员的重点。但如果止步于此，你就忽视了很多价值的存在。

每家公司都有很多考核指标，衡量企业是否在为股东创造价值（详见），即使没有受过财务训练的人也能看得明白。要想助客户一臂之力，你应该思考怎样才能帮他们在这些维度上有所提高。例如，某软件公司正在向一家连锁药店推销其软件产品，该产品售价为60万美元，每年帮助药店节省30万美元的人工成本，因此投资回报率为50%，即用每年节约出来的30万美元除以用于软件采购的60万美元。大多数供应商就是这样评估投资收益的，这也是他们的主要卖点。

该公司的竞争对手也来竞标。他们的产品售价也是60万美元，每年只能为客户降低25万美元运营成本。但他们的解决方案还包括“逾期应收款提示”，能帮助药店及时采取行动追回这些应收款，仅这一项就能带来额外的32.5万美元现金流。此外，其方案还能根据此前处方的开药量，每天列出需要续药的顾客名单，提示药房主动与顾客联系，这一项每年能帮助药房增收40万美元，预计能带来20万美元净利润。此外，该软件经销商还会给药店经理提供培训。因此，如果采用竞争对手的产品，客户的利润收入如下：

•客户的利润每年增加45万美元（运营成本降低的25万美元加上40万美元增收带来的20万美元利润），因此投资回报率是45万美元除以60万美元，即75%。

•另外，由于改善了应收账款管理，客户第一年的现金流还增加了32.5万美元。

绝大部分公司不会仅仅关注控制成本，而忽视收入增长。正是由于第二家软件公司能够不局限于降低成本，还能很好地满足客户在成本之外的业务需求，因此相较第一家公司，其产品及服务对客户而言更具吸引力、更有优势。

销售转型从何做起

现在你大概已经意识到，新的销售模式需要新的思维方式、工作技能和工作方法。你肯定想知道，自己的企业能否做出这样的改变。根据我的观察及许多公司的实践，简单来说，答案是肯定的。凡是真正投入时间和精力，推动销售模式转型的企业都能证明，这种方法是有效的。下面的案例，也许可以说服你。

几年前，我曾为Unifi公司提供过咨询服务，这是一家纺织品公司，位于北卡罗来纳州的格林斯博罗市。由于受到中国和印度产品的强烈冲击，当时公司陷入了窘境。该公司以石油为原料生产纺织品已有35年历史了，但是6年前突然出现了一批成本更加低廉的竞争对手。这不仅使Unifi遭遇重创，就连以Unifi产品为原料生产裤子和衬衫之类成品的客户也快要倒闭了。一时间，整个行业都陷入了惨烈的价格战。位于美国的纺织品公司似乎是不可能长期与中国和印度厂商拼价格的。

Unifi公司董事长兼CEO布莱恩R.帕克回忆道：“当时的确是深陷困境，我们都开始想是不是已经回天无力了。那段时间真是煎熬，备感前途渺茫，似乎生活即将毁于一旦。”

帕克为拯救公司做了最后的努力。他把当时的困境归纳为两个简单的问题：“我们对客户的了解到底有多深？”“我们从客户那里是否获得了我们应得的价格？”

在思考这些问题的同时，他也开始对销售工作进行反思。他意识到Unifi的命运与客户的命运是紧密相连的，那么自己在帮助陷入困境的客户方面，是否尽了全力呢？也许应当更加深入地参与到客户的业务之中，因为拯救他们就是拯救自己。最终，他的结论是必须推动销售模式转型，为此整个公司都要进行彻底重组。首先必须确保公司聚焦的客户群是正确的，然后再细致分析，思考如何帮助这些客户获得成功。因此，第一步要全面收集客户信息。

帕克任命公司CIO（首席信息官）本•霍尔德负责客户信息收集整理并建立网络分享平台，该行动被命名为利润增长项目（PGI）。为什么由CIO来牵头负责如此重要的营销及销售项目呢？这其实从一个侧面显示了Unifi改造自我的决心。帕克深知霍尔德是堪当此任的最佳人选。

帕克和霍尔德都认为，客户信息的最佳来源应当是销售部门。于是，周一到周五每天早上，他们都会抽出两个小时与销售人员见面，了解他们对自身、对客户以及对客户的客户的业务知道多少。项目启动之初，他们要求销售人员各自选几家重点客户，完成客户详细信息的收集及整理，其中包括客户的财务状况、竞争实力以及产品需求等。这项工作完成后，每位销售都要向所有同事介绍其负责客户的具体情况，并回答同事及主管提出的相关问题。

“我们会提出各种各样的问题，比如‘谁是客户公司的决策者？’我们不是要让他们难堪，而是要让他们明白，我们需要得到这些答案。有人认为自己拿不到客户公司的财务信息，那么我们会鼓励他们直接去问。这种方法有时能起作用，有时不能。做这些基础工作，需要时间。有时一份详细客户资料的编订，前前后后需要花费长达10周的时间。”

这项工作让销售人员感到紧张不安，尤其是刚开始的时候。帕克解释说：“对销售来说，这事很闹心。过去35年来，他们一直做得很好，依据公司的要求，按部就班、勤勤恳恳。但现在我们说，游戏规则变了，这令他们很担忧。于是，我们告诉他们：‘看，之前我们也不知所措，跟你们的感觉一样糟糕。让我们共同努力，共渡难关。’”

第二步要争取销售增长10%。“我们并没有急功近利，要求销售业务翻番，只是想希望新的销售模式能取得成功。不必每次都得来个本垒打，能攻上一垒或二垒也很好。只要销售人员认识到这种方法能够成功，我们就能够赢得支持。我们要做的是最初的推动，一旦运作起来，效果就会开始显现。”

第三步要制定周密的客户规划，包括业务目标和实现计划。销售需要列出具体举措，如需他人支持，销售人员说明具体是谁以及时间期限。如果不能达成目标，则须说明原因。

帕克对我说，分析结果令他大吃一惊：“真没想到，我们之前给销售工作造成了那么多困难。例如，信贷审批十分缓慢，甚至连样品都无法给客户。诸如此类的瓶颈和障碍，数量惊人。大家每天都在忙，工作都很努力，问题在于，我们有没有忙到点儿上？我们在做的事，究竟是不是在帮助销售人员拿到订单？”

“我们把各职能部门的主管召集到了在一起，告诉他们这些部门对业务推进造成了很多障碍，出现这种情况，大家都有责任。随着时间的推移，这些问题无一例外也得到了解决。职能部门在配合销售工作方面，变得更加积极主动。有了全公司的通力支持，销售人员则更加信心十足。”

第四步要培养销售具备CEO思维，即负责制订业务计划，进行数据分析，争取各方支持，实现业绩目标。这是最为根本的，也是最具挑战性的。

霍尔德说：“我们要求他们分析市场格局、客户状况及竞争态势，然后据此制订业务计划，确保公司盈利。计划必须基于严谨的分析，拍脑袋可不行。如果他们提出的方案切实可行，我们就会予以大力支持。”

并非每位销售都愿意改变，有人选择了离开，有人选择了转岗。帕克说：“选择离开，其实是消极抵抗。新的模式，他们不愿接受；我们的做法又公开透明，令他们无法逃避。想找借口，总是很多的，离开也是一种方式。”

改变需要时间，霍尔德坦言，实际的时间要长于预期。他说：“刚开始时，我们太急了。后来，我们经常提醒自己，要放慢速度，要有耐心。从改变到见效，推动新的销售模式落地，需要极大的耐心。短期内不会有太大的进展，但假以时日，就能看到实质性的进步。”

如今，销售转型收效显著，甚至超出了帕克和霍尔德的想象。帕克自豪地说：“现在公司有了秘密武器。销售队伍完成了重组，销售在公司的地位得到了提升。大家对客户的关注度非常高。客户信息不仅方便随时查阅，而且还在不断更新，使得公司里的每个人都能及时跟进客户的发展动态。我们销售队伍的商业素养大幅提高，既懂业务又懂财务，逐渐具备了CEO的潜质，竞争优势显著，无论面对什么层级的客户，都能应对自如。最为关键的是理念的改变，他们总在想怎样才能帮助客户成功。”

“现在，随着我们的客户逐渐恢复生机，我们自己的命运也发生了逆转。更深刻地了解市场状况、发展动态、客户业务，以及客户的客户的业务，是有可能帮助企业赢得更好的价格的，这就是我的领悟。”

通过深刻理解客户业务，帮助客户建立竞争优势，Unifi公司成功改变了自己的命运，不必再与低成本供应商打价格战。在商业思维方面，销售人员取得了长足的进步，能自如地诊断公司及客户的业务：在团队协作方面，销售部门会分享客户信息，其他职能部门也在积极支持销售工作。在推动销售模式转型方面，帕克和霍尔德稳扎稳打、循序渐进，发现障碍就逐个解决。此外，他们还引导销售人员深入挖掘客户信息，帮助他们全面理解客户业务。现在公司销售队伍已经形成了这样的思维方式。

帕克和霍尔德还认识到，仅靠销售部门单打独斗是肯定不够的，要为客户创造价值还需其他各个职能部门的通力合作。为此，他们与各部门各级领导当面沟通，共同解决业务推进过程中遇到的各种障碍。他们非常清楚，销售必须靠团队作战，每个人都是其中的一分子，这意味着上至高管下至普通员工，大家都得做出改变。此外，就是必须下定决心，一旦开始，就得坚持到底，绝不能半途而废。

只要愿意改变，为客户创造价值的销售模式就不难实现。