谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？

答案是当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分。拿波音和空客为例。就商用大飞机来说，在过去十来年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡头垄断方式。貌似垄断，其实竞争很充分，否则至少有一家会获取超额利润。细看它们十来年的盈利历史，你会发现根本不是那么回事。波音的平均净利润率为4.6%，空客只有区区2%。[1]在此期间，没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。考虑到美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%（2015年1月），[2]波音和空客都算不上超额利润。这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的。

波音和空客的盈利水平（2003~2015年）

值得注意的是，这里说的竞争是实质性的竞争，意味着即使不是势均力敌，也得接近势均力敌，比如波音和空客。就2014年市场份额来说，波音和空客的营业额比例是57%对43%，而订单量则是49.5%对50.5%。[3]如果放在计算机CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，则不能算是实质性的竞争。这从英特尔的超额盈利上也可以看出：12年来，除了金融危机那两年，英特尔净利润稳定地维持在20%上下，有时甚至接近30%，而AMD则平均亏损11%以上。[4]作为比照，半导体行业的平均净利润为13.7%。[5]很明显，英特尔显著高于平均水平，表明CPU市场的竞争不够充分。

英特尔和AMD的盈利水平（2003~2015年）

在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。也就是说，有两个这样的供应商就是充分竞争。美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应都反映了这点。比如在开发特定技术时，美国电信商AT&T选定两个关键供应商，在保持相当的规模效益的同时，也维持充分的竞争。[6]在这种情况下，只要策略得当，有两个势均力敌的供应商就够充分了，导入更多的竞争对手，边际回报有限。而且注意，这是针对一个采购品类，而不是一个特定的料号：品类层面维持两个这样的供应商，具体料号则不一定得两点寻源。

遗憾的是，很多本土企业低估了供方市场竞争的充分度。一些供应市场本来竞争已经非常充分了，却被当成英特尔与AMD的情形，一味引进更多的供应商，一方面造成采购额分散，规模效益丧失；另一方面造成恶性竞争，导致供应商盈利水平太低甚至亏损，以及随之而来的质量、交期和服务等诸多问题。

在现实中，不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。比如招聘员工，发招聘广告时是充分竞争，任何人都可以申请；面试时就变成了有限竞争，只有有限的几个面试者竞争；一旦这个位置给了你，就变成了非充分竞争，形成事实上的独占，或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步，每几个月把职位拿出来公开招聘一次，制造充分的竞争气氛，给你压力，让你把活儿干得更好。

我倒是见一个位子两个人坐的情况，这往往是部门老总的位子，美国有，国内也有。几年前，一个本土企业的“1+1”就是这种做法：同一个高管职位两个人做，一个来自本公司，熟悉公司的产品、系统和流程；另一个是外面请来的“空降兵”，熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的，即把两方面的经验和智慧结合起来，产生杂交优势。但没料到的是，过度充分的竞争却带来太多的混乱和不确定因素，以及相关的争权夺利，所以这做法没多久就寿终正寝了。

再看看人类社会。没确定关系前，小伙子追求女孩子，是充分竞争；订婚后就变成了有限竞争；结婚后就进入垄断状态。整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说，这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了，不管是非洲还是美洲，白人还是黑人，中国人还是墨西哥人，千万年进化的结果都一样：大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系，这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧，千万年的时间，几百亿人的选择，如果不是最好的方式，不可能会被所有的文明人选择。

动物世界也是如此。越是低级的动物，在择偶上竞争越是充分，关系越是短暂，后代连父亲是谁也不知道；越是高等的动物，比如狮子、猴子，关系越是长久，体现在择偶上，刚开始是充分竞争，一旦竞争结束，狮王、猴王产生了，就变成了垄断经营，这样就制造了相对稳定的环境，有利于后代的繁衍、成长。到了人类，关系就更长久，由充分竞争进入垄断，然后就以法律的形式确定下来，终身垄断。相应地，人类的后代得到最完善的养护，人类也成为万物之灵。

为什么长期婚姻是人类的共同选择？因为这是繁衍后代成本最低的方式，是人类社会千万年的智慧结晶。当然，在这种长期关系下，夫妻双方总会有意见、利益不一的时候，但只要协商、谈判，这些问题总会得到建设性的解决，并不需要刻意营造充分竞争。

这些年来，随着经济生活水平的提升，离婚率上升，这并不是长期关系出了问题，而是人们越来越不愿意协商、谈判，频频借助市场（离婚）来解决问题。结果造成大量的社会问题，带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力通过建设性的谈判、协商来解决问题，所以就导入更多的供应商，让市场竞争来解决问题，其实是高成本的解决方案。

我这些年访问了很多本土企业，有的都是几十亿、数百亿的规模，但管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理关键供应商，得到公司应得的；对内没法管理设计和计划等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。他们能做的只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商，在谈判降价上一路走到黑，由双赢变单赢，最后是双输。

这是典型的没能力。对于本土企业来说，解决方案是加强采购和供应商管理团队的力量，采取更加积极、有效、有作为的管理方式，而不是一味导入更多的竞争。对企业管理者来说，要理解非充分竞争是常态，企业得开发相应的能力来应对，比如雇用更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

过分借助市场管理供应商，往往伴随着两个极端：要么是不作为，要么是作为过度。不作为是完全依赖市场来管理供应商，某种意义上讲是靠天吃饭，就如低等动物一生下孩子，就交给大自然一样。结果你知道，粗放经营，成活率很低。曾经看过一部纪录片，说亚马孙河流域有一种蛙类，产下数万只卵，最后成年的只有两只。另一个极端就是管理过度，借助规模优势，仗着自己拳头大、胳膊粗，把自己的问题转嫁给供应链伙伴，供应商不服从就导入更多的竞争。两种方式都是过犹不及，是管理不到位的体现。

过犹不及，两种极端都不好。即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。在国家层面，国家越来越多地介入市场，比如金融危机中，美国政府投入大量的资金救市，这在传统的市场经济看来是不可想象的，但结果不会撒谎。1929年的大衰退在美国延续了十多年，而2008年的金融危机，美国没几年就恢复了。在企业层面，美国的企业奉行的是“at will employment”，即公司可以随时有理由没理由地解雇员工，而不负任何法律责任（有工会的例外）。当然员工也可以炒公司的鱿鱼。但这种做法，虽然理论上可行，但很少看到企业在用。美国企业在雇一个人，开除一个人上异常谨慎。如果一个经理随便开了一个员工，公司的人事部门一定会问责这个经理。但“at will employment”在美国还是存在，不过是雇主的“核武器”。既然是“核武器”，是威慑力量，就不能常用。任何“核武器”一旦开始用，就变成了《孙子兵法》中的“下策攻城”，效力大减。

我为什么要啰唆这么多，翻来覆去讲这些呢？这是因为人们对市场竞争的普遍曲解。不可否认市场竞争的有效性，但一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失，供应商忠诚度下降，双方的深度合作受限，这都是成本做不低，响应速度做不快的根本原因。

随着经济日趋成熟，管理供应商的手段也需要更加多样化。单纯依赖市场竞争，其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志，阻碍了我们的产业升级，也阻碍了企业轻资产的转型。相反，我们得有所作为，掌握在非完全竞争下管理供应商的方法，提高供应商管理能力，改善供应商和供应链的绩效。

[1] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

[2] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.

[3] Market&Commercial Overview–January2015,Keith Stonestreet,www.airbusgroup.com.

[4] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。

[5] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.

[6] AT&T Readies Its Supply Chain for the Future, www.att.com,2009-9-4.